協助新進員工成功到任

Your New Hires Won't Succeed Unless You Onboard Them Properly
艾莉森.艾利斯 Allison M. Ellis , 蘇席爾.尼法卡 Sushil S. Nifadkar , 達爾亞.包爾 Talya N. Bauer , 貝林.厄德根 Berrin Erdogan
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研究顯示,若要充分運用新進員工給組織帶來的價值,企業必須投入長達一年,協助他們掌握所有的情況。即使有到任計畫,組織仍必須了解新進員工跟主管之間非正式互動的影響,採取步驟,以確保過程可協助到任,而不是造成妨礙。

在過去,到任(onboarding)這個過程只需要短短幾天的時間。但有一項新研究顯示,如果要充分運用新進員工給組織帶來的技能、知識和興奮感,企業就有必要投入多達一年的時間,協助他們在職場上學會掌握所有的情況。此外,擁有成功到任計畫的公司,不僅更可能留住新進員工,甚至能帶來可衡量的獲利成長。

最初的三到六個月最關鍵,因為新進員工在這段期間特別容易離職。一項研究發現,平均來說,在新進員工剛到任的三個月內,企業失去高達17%的新進員工。

有效的到任計畫有雙重目的:透過社會化和專業支持,來支持新進員工和招募經理人。舉例來說,Google目前使用電子清單來提醒經理人,要與新進員工討論角色和職責,在前六個月安排了解現況會議,並幫新進員工安排同儕伙伴(peer buddy)。捷步(Zappos)為新進員工提供為期五週的課程,教導他們公司的文化和價值觀。推特(Twitter)的經理人在新進員工到任之前,很早便開始思考如何簡化許多必要的步驟和互動,以便讓新進員工在剛加入公司的初期,便能感受到友好和成功的氣氛。

我們兩位作者整合分析多項研究,檢視七十個不同研究的發現,分析結果顯示,新進員工成功的一項關鍵因素,就是覺得自己獲得組織接納。融入社會網路很重要,部分原因在於可以更容易取得資訊和資源。我們最近進行的另一項研究也發現,在印度的軟體工程師當中,新進員工若是覺得跟組織裡其他成員有關聯,便會尋求更多資訊。

新進員工的直屬主管,是到任體驗中最重要的人之一,是否獲得經理人的支持,可能會直接改善或破壞新進員工的成功機會。一項研究追蹤了409名大學畢業生第一份工作頭兩年的情況,結果發現,新進員工在這段期間感受到的主管支持程度,會影響職位角色的明確度、工作滿意度,甚至長期的薪水變化。在另一項研究中,我們發現主管的支持行為或妨礙行為,可促進或阻礙新進員工的調整過程。這項發現非常重要,因為這表示有效的到任計畫,不僅要考慮到新進員工的體驗,同時也要考慮到招募經理人的體驗。

我們知道,經理人都相當忙碌,正式職責當中很少會有時間協助新進員工到任。那麼,有哪些因素能激勵經理人支持新進員工到任?

為了回答這個問題,我們針對印度新到任的軟體工程師,進行另外一項實地研究,在他們到任過程的不同時間點,調查新進員工及他們的直屬主管。我們的重點在於為什麼有些員工從主管那裡獲得支持,其他員工卻沒有。我們發現,經理人的時間有限,因此會尋找新進員工重視自己到任情況的訊號。換句話說,對自己到任抱持主動積極態度的新進員工,就可能會受到主管的關注和支持。當員工積極尋找跟他們角色相關的資訊,並跟新同事建立關係,經理人便更有可能提供有用的資訊給新進員工。那些要求主管幫忙且獲得協助的新進員工,更有可能成功。不過,一項可能的缺點是,經理人若是認為某位新進員工並不很認真處理自己的到任事項,可能就不會支持那位員工,但他們的評估不見得一定正確。

即使具備詳盡的到任計畫,組織仍必須了解新進員工跟主管之間非正式互動的影響,採取步驟,以確保這個過程可協助到任,而不是造成妨礙。重要的是公司要鼓勵經理人,經常了解新進員工的情況,並花時間提供支持。同時,公司也要鼓勵新進員工提出問題、尋找資訊,以及利用機會跟同事交流,如此才算盡到責任,投入並掌控自己融入組織和到任的過程。

(蘇偉信譯)



艾莉森.艾利斯 Allison M. Ellis

美國加州理工州立大學(Cal Poly)管理學和人力資源助理教授。


蘇席爾.尼法卡 Sushil S. Nifadkar

美國喬治亞州立大學(George State University)國際商業助理教授。


達爾亞.包爾 Talya N. Bauer

美國波特蘭州立大學(Portland State University)管理學講座教授、心理學兼任教授。


貝林.厄德根 Berrin Erdogan

美國波特蘭州立大學管理學講座教授,心理學兼任教授。


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