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川普讓世界不再是平的?

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2017年7月號

打破爭議僵局,重建對話信心

啟動系統變革:專訪美國系統變革學院共同創辦人薛喬仁
薛喬仁 Joe Hsueh , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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近年台灣社會面臨了許多難解議題。政府公部門、企業在推動變革時,皆因無法與利益關係人對話,陷入僵局。 美國系統變革學院(Academy for Systems Change)共同創辦人薛喬仁博士(Joe Hsueh, PhD)為本刊讀者介紹一套方法「系統的變革流程圖」。這套方法邀請涉入利益關係各方共同參與描繪系統全圖,如果運作得當,可以讓各方放下成見,重啟對話。

近年台灣社會面臨了許多難解議題。政府公部門發現,在推動重要公共議題時,無論是廣告宣傳、記者會與公聽會都無法達到說服目的;企業也發現自己身處於快速變遷的社會環境之中,自家的主張卻一不小心就被批評。於是,原來擁有決策權的人,困擾於自己的決定不被支持,決定難以開展;原來處於弱勢的人,覺得自己的權利被漠視或剝奪,憤怒成為抗爭養分。而大大小小的議題因為無法對話陷入僵局。

當問題根由複雜,而相關利益關係人各方卻沒有信任基礎,難道就只能放任事態惡化,而不能找到各方都能接受的處方?

美國系統變革學院(Academy for Systems Change)共同創辦人薛喬仁博士(Joe Hsueh, PhD)為本刊讀者介紹一套方法「系統的變革流程圖」(Systemic Change Process Map)。這套方法邀請涉入利益關係各方共同參與描繪(Mapping)系統全圖,如果運作得當,可以讓各方放下成見,重啟對話。

美國系統變革學院同創辦人包括了以《第五項修練》知名的學者彼得.聖吉(Peter Senge)等人;而「系統的變革流程圖」則由薛喬仁提出,並與彼得.聖吉等各方學者專家討論產生,曾被運用在數十起世界各地生態、社會與經濟事件之上。舉例來說,跟全球許多其他地方一樣,近年美國與墨西哥西岸邊界附近的上灣區(The Upper Gulf Region)面臨過度捕撈困局,官方希望將捕撈額度下降三分之一,引發漁民忿怒。2013年,薛喬仁接受第三方公益組織邀請涉入,原本相互對抗的各個利益關係方終於願意對話,並一起解決問題。2017年5月,依據美國國家海洋與大氣管理局(NOAA)官網報告,包括墨西哥上灣區等多個地區,有六種魚種數量回復,從過度捕撈名單之中移除。

如何才能有效的運用「系統的變革流程圖」這套方法?本刊採訪薛喬仁,以下是他的經驗分享:

「系統的變革流程圖」特別適合運用於處理「棘手問題」(wicked problem);它是一套可以用來啟動變革的方法,也可以被作為策略工具使用。

什麼是棘手問題?棘手問題通常是在複雜的情境裡發生的,不只定義問題困難,要找出問題的解方一樣困難。原因在於,涉入局勢之中的利益關係人各自看到的事實就像是「瞎子摸象」一樣,會隨著他們摸到的是大象的象牙、腿、肚子還是尾巴,將問題各自描述為蘿蔔、牆、繩子與柱子,卻沒有人接近全貌。

以墨西哥上灣區案例為例,表面上看來,過度漁撈是漁民濫捕、竭澤而漁造成,只要要求漁民降低捕獲量,問題就能解決。但事實上,許多漁民也不想濫捕,但是,市場漁價不振,如果不增加收獲量,收入就會下降;而一旦收入下降,漁民就必須用更極端的方法捕魚,於是市場價格就更為不振。如果不打破這個惡性循環,政府即使端出數據來說服漁民,或是祭出嚴格法令,情況也不會改善。

許多棘手問題就像是冰山一樣,浮現在表面的往往只有一角。但藉由邀請各個利益關係方共同進入一個描繪事件全貌的流程,冰山就能展現在參與者的面前,各方也就有放下成見、開始對話的契機。而這也是「系統的變革流程圖」能夠著力的地方。

系統的變革流程圖五大階段

系統的變革流程圖有五個階段組成:第一階段為啟動「安靜的召集流程」(Quiet Convening Process);第二階段是進行「自我召集流程」(Self-Convening Process);第三階段是執行「能力建立計畫」(Capacity Building Program);第四階段是擴大流程(Scaling Process);第五階段是「系統資源挹注」(Systems Funding)。

這五個階段,在圖像上的概念是五個既獨立又相互影響的迴路,不僅勾勒出由多方利益關係人組成的關係網絡,也展現了錯綜複雜的問題系統相互之間如何彼此牽動,也同時展現了問題的癥結點。(見表:「系統的變革流程圖五大階段」)

以下分別說明:

階段1:安靜的召集流程(Quiet-Convening Process)

「安靜的召集流程」共有四個步驟:第一、辨認機會點。第二、安靜召集;第三、系統感知。並形成一個迴路(見表:「系統的變革流程圖」)。

這個階段最主要的目的,是為問題「定錨」。也就是說,雖然,問題全貌還沒有浮現,但藉由與利益關係人建立關係,可以找到描繪問題的切入機會。

如果一開始,在還不理解各方立場、恐懼或渴望的情況下,就大聲宣告要聚集(convene),各方還沒有放下成見,馬上展開對話並不聰明。所以在這個階段,先由不涉及各方利益的公正第三方,例如系統流程顧問,分別先與利益團體領袖接觸,更有機會打開僵局。而這也是這個階段叫作「安靜的召集」的原因,因為在這個階段,利益關係人並沒有真正的碰面聚集討論,而是由系統流程顧問分別來與各利益方代表一對一接觸,溝通在相對安靜的情況下進行。

如果將問題視為一個系統,其中有很多大大小小的小系統存在。而外部第三方應該優先接觸的關鍵對象則至少要包括:1.所屬團體是問題體系一部分的關鍵人物,而這個人對所屬團體有影響力,是意見領袖、擁有資源或擁有決策權。舉例來說,要解決過度捕撈的問題,官方、漁民、買方與關心議題的第三方公益團體領袖,應該在其中;如果問題是要形塑綠色供應鏈,那麼主要的品牌商與供應商,以及制訂標準的官方都要加入流程;2.如果問題是要處理抗爭情境,則要找到「主張擁有者」,也就是對某個議題提出強烈支持或反對主張的人。例如,漁民中反對官方目標,另外提出主張的意見領袖。

接著,進入「安靜召集」這個步驟。這時外部公正第三方或是顧問要扮演的角色則是「深度傾聽」,也就是說,不僅理解這些人關切什麼,還要知道他們的疑慮、恐懼與未來期望。

重要的是,讓身處於局內的多方利益關係人得以感知到,一個複雜難解的問題之所以產生,並非憑空單獨存在,而往往是一個系統的病癥,而你我他正身處於這個系統之中。這也就是「系統感知」。

舉例來說,造成漁源枯竭的原因,政府、漁民、公益團體與消費者各自看到的事實都不同。主政官員可能看到的是,非法濫捕是問題根源,只要漁民守法就可以解決問題;而漁民卻看到漁貨價格太低,如果不增加捕撈量,所得就會下降,所以責任在無法維持市場秩序的政府官員,和對價格斤斤計較的盤商和消費者身上;消費者則對漁貨枯竭沒有概念,只是抱怨魚鮮變貴了,並不覺得自己與這個問題相關。

但如果完成了「安靜召集流程」,從機會辨認、安靜召集,再到系統感知這些步驟,便能夠創造出原本沒有的對話空間。理由在於:一、過程之中,由於自己的主張能夠被深度傾聽,而且以系統圖的方式被描繪、表述出來,那麼被訪問的利益關係人可能就有機會能放下防衛心,一旦不再防備,就會有進一步理解問題的好奇心;二來,當外部顧問在他們的面前,開展初步描繪的問題系統圖,以及各方的意見後,也許參與其中的人就會發現,「喔!不只是他人的錯,我也有責任。」儘管這種意識,也會讓他產生防衛心理,但人們也會同時意識,如果問要被解決,自己必須參與其中,如果不參與,問題就無法得到解決,自己的利益也會受到損害。這時,就有了進入第二階段「自我召集」,也就是相關利益方作為主體,自己面對面溝通,共謀解決之道的動機。

階段2:自我召集流程(Self-Convening Process)

第二階段「自我召集流程」由四個步驟組成,包括:「自我召集」(Self- Convening)、雛型專案(Prototype Projects)、系統的變革結果(Systemic Change Outcomes)、系統領導網絡(Systems Leadership Network)等四個步驟。主要的目的在於,被邀請進入對話的各方利益關係人,能夠藉由共同描繪出問題系統圖,看到問題全貌,有了共享的事實與對未來的期待,最後可以不需要外界幫助,也能夠自己運作這套體系,自助解決問題。

在第一個步驟「自我召集」,各個利益關係方要開始面對面對話。但由於本來各個利益關係方沒有對話的意願與信任基礎,這時往往需要前述外部第三方顧問出面來邀請各方進行對話,並依據專業原則,協同並創造對話空間。

對於這個顧問來說,最重要的任務是讓他們都能看到彼此合作的機會點,彼此對話、討論,而最為挑戰的是,如何才能避免各方陷入固有的心態,不願跳脫。例如說,有的參與公聽會的人心裡想的不是參與問題解決,而是要爭取資源或補助。也因此,邀請各方坐下來,花時間共同描繪系統圖特別重要。一來,在問題冰山浮現時,人們想要了解冰山全貌的好奇心會被點燃;二來,在討論過程之中,也可以啟動對於未來的正向想像,例如,魚群復育之後,不僅漁民的收入可以穩定,更健康的海洋生態也可以帶來生態旅遊等其他收入,這可以創造打破惡性 循環現況,再造正向循環的動機;三來,對話過程可以破除對於與自己利益不同的那方,妖魔化的想像,例如,別人就是貪心的。因此對話時間不能太短,一次經常要花上一到三天。我稱之為「學習之旅」。

另外,能否發現解決問題「高槓桿點」(high leverage point),也就是提出的方案是否觸及問題根源也很關鍵。舉例來說,各地政府也知道漁民是因為擔心收入下降而濫捕,而為了選票,經常會以補貼漁民燃料費來解決,但補貼讓漁感受到的油價變低,反而更有動機去捕更多魚,這種方式切入的就是「低槓桿點」;後來,上灣區採取的方法則是成立基金,如果魚群數量增加,漁民可以分得部分利益,以降低濫捕動機,而這就是高槓桿點。

而第二步驟,提出「雛型專案」,也就是應對的問題的初步解決方案想法,最重要的是要有試誤的心態,快速視行動結果修正,另外,有能夠執行的這些專案的骨幹組織也非常重要。

第三步驟「系統的變革結果」強調,參與各方最後要能發展出彼此同意的結果衡量標準。而要衡量的,並不是短效的目標,更重要的是要確認參與的各方互動是否健全,是否往共同目標邁進。

至於第四步驟,建立系統領導網絡,最主要的目標就是要讓系統變革,在即使沒有外部協助的情況下,在地領袖也能自己來運作。因此尋找有熱情、有意願與能力解決問題的在地領袖,並給予必要的領導力訓練,就顯得很重要。

階段3:能力建立計畫(Capacity Building Program)

在前兩個階段,各方累積了足夠的共識之後,要就要進入「能力建立計畫」階段。主要目的在於增強各方參與者「自我學習能力」,以及系統的自我修正復原能力。在這個階段,關鍵概念在於,如何讓這些參與者有自我學習的動機,讓他們能用系統裡有的資源,完成他們想到達成的目標。

方法包括,讓在地領導者為參與者進行同儕輔導,支援新的領導人,創造出共同學習網,讓「學習基礎建設」成形;另外,也可以適度運用客觀的研究數據展現行動成果,讓系統變革成果、領導人網絡和行動能力計畫連結,以進一步累積變革能量。

階段4:擴大流程

在這個階段,之前用來解決問題的雛型專案都己趨近成熟,參與者也比較有經驗了,因此要做的,是讓系統變革成果,與領導人網絡有更深的連結,讓之前的努力累積到變革的「引爆點」。

如何才知道引爆點要到了?這很難量化,但身處系統之中的人,會感受到有更多的人,更多的資源願意被投到共享的變革方向之中,而整個系統規模也變得更大。

階段5:系統資源挹注

在之前各個階段的投入,都需要人與金錢。要維持系統自主運作,資源更是不可少。但資源從哪裡來?有些時候,系統變革在執行解決問題專案時,就會有收入,也有時候,需要慈善公益捐贈。在這個階段,比較挑戰的是如何找對贊助者。由於傳統的贊助是以專案執行成效作為依據,但系統變革需要有贊助者願意在初期成果還沒有出現時,就支持這個體系運作,例如,投注在第一階段「安靜召集」。由於這時還沒有成果,比較難以說服。因此,如何溝通系統變革的願景與價值,就格外重要。

關鍵挑戰:缺乏耐心與信任

推行「系統的變革流程圖」最關鍵的挑戰還是,由於採取長期的觀點來解決議題,並要求參與者深度投入,對於追求短期效率的政府、企業或人來說,可能缺乏投入誘因。舉例來說,墨西哥上灣區案在執行一段時間之後,才發現影響在地漁獲的原住民沒有被納入,這時描繪系統圖的第一、二階段各個步驟必須要重來,如果參與者缺乏耐心,變革就可能中斷。

目前,這套方法仍然在實驗與修正之中,畢竟,環境與人心都是動態的,解決問題的方法也要隨勢而變。但我認為,這套方法不只可以用在像是墨西哥上灣區這類行動,也可以作為企業了解自身所處商業環境,找尋問題槓桿點的策略工具。

愛因斯坦曾說過,不能在一直採用相同的方法時,期待得到不同結果。希望這套方法能夠提供期望啟動變革的人們一個重新思考的角度。然而,決定變革成敗,最關鍵的並不是方法論,而是人心。



薛喬仁 Joe Hsueh

美國系統變革學院共同創辦人,目前在系統變革顧問公司任職,哈佛與台大兼職任教,系統變革專家、研究者與講者。



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