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川普讓世界不再是平的?

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2017年7月號

預防銷售團隊大失血

How to Predict Turnover on Your Sales Team
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插畫:大衛.惠勒(DAVE WHEELER)
光是知道你的銷售明星是誰仍不夠,還必須確保他們不會離開。

任何部門的員工流失,企業都會擔心,但有一個部門的離職代價特別高:銷售部門。每年,美國銷售人員的流動率估計高達27%,是整體勞動力的兩倍。許多產業的銷售人員平均年資不到兩年。雖然某些員工流失是理想的,像是表現不佳的員工辭職或被開除,但大部分情況並非如此:每次只要績效良好的員工離職,公司就會承受一些直接和間接的成本。每年,美國企業花150億美元訓練銷售人員,還有八千億美元用於激勵誘因,員工流失會拉低這類投資的報酬率。此外,流動率也會損害銷售額:公司在招募人員來替補時,出缺的職位可能就一直空著,而新員工必須花時間掌握竅門,重建客戶關係。如果經理人能看出有辭職風險的優秀銷售人員,並採取行動留住這些員工,公司便可能省下大量費用。

美國喬治亞州立大學庫瑪(V. Kumar)教授領導四位行銷學教授進行一項新研究,可幫助經理人做到這一點。研究人員檢視一家銷售消費性電子產品和軟體服務、名列《財星》(Fortune)五百大企業的電信公司兩年多來的數據資料,創造了有史以來第一個這類型的量化模型,用來預測哪些銷售人員可能會辭職。這項工作以這幾位學者當中一些人先前的研究為基礎,他們發展出一套估算每位銷售人員未來獲利能力的方法(見〈最有價值銷售人員是......〉〔“Who's Your Most Valuable Salesperson?” HBR, April 2015;全球繁體中文版同步刊登〕)。知道哪些銷售人員最有可能帶來利潤,當然會很有用,但這項新研究可以大幅提升這個價值:了解哪些員工極有可能離職和離職原因,銷售部門領導人便可以在明星銷售人員通知要辭職之前,先處理那些問題。

研究人員研究在1,058家零售店工作的6,727位銷售人員的資料,把那些資料分為兩組。第一組指標與每位銷售人員的工作表現有關;這些數字衡量過去的績效(以創造的營收為基礎)、顧客滿意度,以及每月銷售目標的達成頻率。第二組指標是衡量「同儕效應」(peer effect),也就是同事之間的績效差異,以及每家零售店的自願和非自願離職情況。這項研究把地理位置、商店規模和人口統計資料等,列為控制變數。

研究人員原本預期,相較於表現平均和績效低的員工,過去績效和顧客滿意度獲得高分的銷售人員,離職的可能性較低,因為好成績會提升他們工作的安全感、增加他們的激勵獎金,讓他們感覺更能控制自己成功的能力,而統計結果證明的確如此。不過,有關目標達成,這項研究呈現一個倒U形的分布曲線;同樣地,比起績效在平均水準的員工,高績效銷售人員較不可能離職(經理人的確有讓他們的明星員工很滿意),但表現不佳的銷售人員同樣不太可能離職(因為績效不佳,限制了他們在其他公司的機會)。研究人員寫道:「結果是『表現中等』的銷售人員可能會離職。」雖然這些員工並非「A級」人才,但失去他們還是對公司有害,因為他們通常是銷售團隊中會帶來利潤的重要一群,而且所占比重不小。

研究中最讓人驚訝的是同儕效應,這點變成預測離職與否的最大因素。研究人員的理論是,在績效差異不大的公司,員工較不可能覺得有足夠的挑戰,可能就沒有太大誘因要更努力工作,或是以更聰明的方式工作;所以,他們多半可能會離職。在員工自願流動率高的環境裡,員工看到其他人跳槽,往往就會對公司的策略方向失去信心,而且通常更會注意到外部的就業機會,部分原因是他們的人脈網絡裡會有最近跳槽的前同事。非自願流動率很高時,員工可能會不信任經理人,擔心工作沒有保障,於是離開公司。「員工的態度和意圖,會強烈受到環境的影響。」研究人員表示,在這個模型裡的同儕效應強度,顯示員工流動可能會相互影響。

這項研究是廣泛的研究趨勢裡的一部分,這個趨勢是想要了解哪些事件會導致員工尋找更合適的職場,哪些行為顯示他們可能正在這麼做;在勞動市場緊縮和愈來愈常使用分析技術的時代,這些議題變得愈來愈重要。舉例來說,顧問公司CEB進行的研究,檢視員工個人生活中的事件,像是人生重要階段的生日和大學同學會,如何促使他們檢視自己的人生,比較自己和別人的職涯,這通常會導致他們開始找新的工作(見〈員工為什麼離職〉〔“Why People Quit Their Jobs,” HBR, September 2016;全球繁體中文版同步刊登〕)。而猶他州和亞利桑那州的州立大學研究人員也進行了一項研究,找出13種「離職前」行為,把這些行為,跟撲克牌玩家無意中透露出的行為線索連結在一起;這些行為跡象包括:很早就下班、較沒那麼專注或努力工作,以及不願意投入長期任務。

這項新研究的一個可能含義,是經理人應該要特別留意同儕效應,並考慮在員工彼此績效差異不大、流動率不斷升高的環境中採取介入行動。不過庫瑪表示,比較重要的訊息,並不是企業應該把自家數據,輸入到前述那個預測電信公司零售店員工流動率的模型中。真正重要的,是大數據可以讓公司找出可預測自家員工流動率的變數。未來,經理人可能會固定依賴數據導向的資訊儀表板,上面把員工標示為高度、中度或低度離職風險。然後,經理人便可決定,要針對高風險群體的哪些成員採取介入行動,以協助他們留在公司。

攝影:麥斯.伯克霍特(Max Burkhalter)

專訪:傑.明克斯(Jay Mincks)

「如果在他們找到新職前我就先知道了,會相當有利」

“If I Know Before They Have an Offer, That's a Big Plus”

傑.明克斯(Jay Mincks)是人力資源外包公司Insperity銷售執行副總裁,這家總部位於美國德州休士頓的公司,有五十家辦事處,以及規模六百人的銷售組織。他最近與《哈佛商業評論》談到如何預測和預防員工流失。以下是編輯過的訪談摘要:

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):你的銷售團隊流動率有多高?

傑.明克斯答(以下簡稱答):每年平均28%,但這個數字會有點誤導。我們銷售的,是複雜的無形產品,所以學習曲線相當陡。員工需要12到18個月的時間,才能真正掌握箇中訣竅,而在這段學習期間,流動率高到令人無法忍受。不過,在學習期結束之後,我們「A級」人才的流動率就只有5%。我們的薪酬計畫,確保公司不會失去很多最優秀的銷售人員。

問:如果懷疑有人可能會離職,你的阻止成效如何?

答:如果在他們找到新工作之前我就先知道了,會相當有利。你走進辦公室,坐下來,採取介入行動。通常是為了某些原因,讓他們感覺受到傷害,你必須讓他們重拾信心和自尊,說你非常感謝他們,然後問:我們可以做哪些事讓你過得更好,把你留下來?如果我們能在早期介入,幾乎有100%的成功率。

問:如果有人找到新工作之後你才知道,該怎麼辦?

答:如果我們提出對應的新條件,成功率大約是50%。但留下來的那一半的人當中,許多人不久之後還是會離職。無論促使他們另找工作的原因是什麼,根本因素還是存在。提出新的工作待遇可以暫時讓員工待下來,但如果他們已經想過要離開,很容易就會再度離職。

問:你會想要更依賴數據,來預測哪些人可能會離職嗎?

答:任何能讓我少依賴直覺來判斷的事情,都會有幫助。今年,我必須要雇用12位新的銷售經理。我不確定他們每個人是否都會有正確的直覺。依賴數據會極有價值;這麼做,可以排除掉某些難解的因素,在有人辭職走出公司大門之前,讓我們有更多機會介入。

問:如果你能設計一個資訊儀表板來管理流動率,有哪些資訊會在上面?

答:其實,我更有興趣想知道的,是預測我雇用的銷售人員當中,有哪位未來會成功;那實在很難做到。我們有招募人員反覆進行面談,但還是很難判斷;因為銷售人員可能會隨著環境而改變。我們投入這麼多時間,付出努力來訓練他們,還是有太多人失敗。這讓我的銷售訓練人員感到無力。如果我們可以找到方法來使用數據,讓員工流動率大幅降低,我們公司便可能節省下數百萬美元。

(蘇偉信譯自“How To Predict Turnover On Your Sales Team,” HBR, July-August 2017)



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