本文出自

川普讓世界不再是平的?

川普讓世界不再是平的?

2017年7月號

你在哪裡「為人上司」?

Being the Boss in Brussels, Boston, and Beijing
艾琳.梅爾 Erin Meyer
瀏覽人數:9927
  • 文章摘要
  • "你在哪裡「為人上司」?"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈你在哪裡「為人上司」?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈你在哪裡「為人上司」?〉PDF檔
    下載點數 10
插畫:馬克.博德曼(Mark Boardman)
不管在全世界任何一座城市擔任領導職,都有不同的文化差異需要克服。因此,如果想成功,就必須懂得順應當地的領導風格。只要理解領導文化差異裡的微妙和複雜,就能選擇妥善的方式,來進行上司與部屬的跨文化互動。

領導風格的文化差異,常會導致意料之外的誤解。例如,美國人常認為日本人層級分明,同時自認講求平等。然而,日本人覺得和美國人打交道很困惑。雖然美國上司表面上注重平等,像是鼓勵部屬直呼名字、在會議中勇於直言等,但在日本人眼中,美國人做決策十分獨斷。就像一位住在美國、在三菱(Mitsubishi)工作的日本經理人說的:「我完全無所適從,因為這裡的文化如此矛盾而令人費解。」

類似這位經理人遭遇的問題很普遍。我多年來研究、諮商和教導了數百家全球企業的高階主管和經理人,發現來自不同國家的人,經常疲於應付彼此的隔閡。原因通常在於,經理人未能分辨領導文化的兩個重要面向。

第一個面向是我們最熟悉的:「權威」。我們對一個人的層級和地位有多關注?我們對那個地位展現多少程度的尊敬和順從?在這個面向上,日本人顯然比美國人更層級化。然而,第二個面向的情況恰好相反。第二個面向是「決策」:誰有最終決定權?決策是如何做成的?是上司一個人決定,或是團隊共同決定?在這個通常遭受忽略的面向上,日本人比美國人更重視共識。

對權威和決策的態度,並不是文化唯一有差異之處,但恐怕是領導情境裡最重要的差異。國際經理人若是混淆這兩者,在調整領導風格,以因應眼前的文化和狀況時,就會犯下錯誤。關於文化差異方面更廣泛的討論,見我的文章〈飛越文化地雷〉(“Navigating the Cultural Minefield,” HBR, May 2014;全球繁體中文版同步刊登)。

西方企業把權威下放的管理準則,不易融入新興市場的文化背景。

我會在接下來的篇幅探討這兩個面向,討論它們如何影響全球領導效能,並特別聚焦在對權威和決策的態度,如何影響全球團隊合作。最後,我會以這兩個面向建構「領導文化地圖」,並選擇一些文化呈現在圖中,比較這些文化對領導人角色的期望。

對權威的態度

過去一個世紀以來,在美國及部分西歐地區,領導的最重大趨勢,就是摒棄階層式管理流程,改採更講求導引、平等的管理方法。授權(empowerment)取代了命令與控制。經理人接受的訓練,是不再指揮員工做什麼,而是採取「目標管理」(management by objective, MBO)、開放政策,以及360度回饋意見。直呼上司名字、不稱上司頭銜,很早就成為常規。等到執行長開始進行「走動式管理」,與各階層員工隨興談話,那些員工的直屬主管甚至可能不知情;至此,公司階層進一步消解。接著,在辦公室的空間規畫上,開放式空間取代了高階主管專屬辦公室的設置。大部分管理文獻和研究出自美國,因此商管學院教育多半強化這股趨勢。

但對權威的態度,是各個文化最鮮明的差異點。在奈及利亞,小孩在長者進入房間時,必須跪下,甚至趴在地上,以表示尊敬。在瑞典,學生不但直呼老師的名字,在課堂上也可以大方對老師表示不服從,而這些舉動並沒有不敬的意味。可想而知,在奈及利亞首都拉哥斯(Lagos)奏效的管理方法,到了斯德哥爾摩一定行不通。

理解這個斷層,是極為重要的。一般來說,最大商機在新興經濟體,包括孟加拉、中國、印度、印尼、俄國和土耳其等。而幾乎在所有這些文化裡,階層與對權威的順從,都已深入國民心理。權威下放的管理準則,不易融入新興市場的環境,也常成為西方企業首次跨足海外設立事業的絆腳石。

以我兩年前共事過的一家美國企業為例:我姑且稱它為「冷因」(Chill Factor),因為它的業務是向消費者和小型企業銷售創新的冷卻解決方案。過去15年來,冷因一直訓練員工學習最新的平等式領導方法,鼓勵低階員工積極主動,同時教導上司讓辦公室的門敞開著、接受360度回饋意見,以及為部屬設定目標但不發號施令。此外,這家公司盡可能建立最扁平的組織結構。這種進步的文化幫助公司吸引人才,維持員工的士氣和認真投入工作。整體員工因而有滿滿的創意和創新。

在美國經營成功數十年之後,冷因躍進一大步,與中國杭州的一家公司協商合資事業。但才幾個星期,冷因的經理人開始抱怨中國員工缺乏主動性。一名經理人跟我這麼說:

我的中國員工認為,產生構想或向領導人提建議,不是他們的職責。他們只會遵照指示做事。部屬不會主動提出解決辦法,只會反映問題。他們對成功的衡量標準是完成主管交辦的事項,並且要做得很好。但我期望他們提出新構想,提供上司資訊,這樣我們才能做出對企業有利的最佳決策。

我與一群美國高階主管,和十幾個中國同事參與的會議裡,我把中國經理人編為一個小組,請他們就如何更有效管理他們的中國員工,提供建議給美國的高階主管。他們聚在一起討論之後,提出建言:

冷因現今想在中國成功,因此我們想要請美國同事做出一些改變:

1. 與員工開會之前,多準備一些自己的想法。

2. 對員工的指示要更明確。

3. 分派工作給部屬前,要做好自己的計畫。

在場的美國經理人個個目瞪口呆,請對方進一步說明。「中國同事最令人驚訝的評論,」一名冷因的高階主管後來解釋,「就是在他們眼中,我們不但無能,而且傲慢,因為我們沒有花時間向員工慎重而詳細地解釋,希望他們做什麼,還有要怎麼做。」對這家公司來說,這是寶貴的學習時刻。自此,公司開始撤回一些平等式做法,而長久以來公司理所當然認為那些做法是最佳實務。

當然,關於中國經理人對上司的順從、對身分地位的美式態度跨不過太平洋等現象,略具國際經驗的人,或許並不覺得訝異。不過,正如前文指出的,光是理解對階級和地位的態度差異,還不算看到事情的全貌。

對決策的態度

許多高階主管和經理人都以為,在較講究層級的社會,決策是由最高層級的上司決定,而在較注重平等的文化,決策是由群體共識來達成的。但放眼全球,我們發現,層級與決策方式並沒有必然的關聯。

美國就是一個明顯的例子。過去數十年來,美國企業文化愈來愈趨於平等,但根據共識做決策,顯然並不是普遍的準則。美國企業講求決策的迅速和彈性,因此把決策權交給個人,那個人通常就是上司。美國經理人鄙夷「分析癱瘓」(analysis paralysis),相信「有決策總比沒決策好」,因此會徵詢團隊的意見,但最終還是由他一個人來做最後決定。在大部分情況下,團隊成員不但安然接受這個情況,甚至也期待是這樣進行的。因此,美國雖然堪稱是平等文化,但決策方式是由上而下的。

由上而下決策的文化(例如印度、義大利、墨西哥、摩洛哥和俄國),做決策都很迅速,但會隨著新資訊或爭議的出現而變動。這些文化裡的人若說已達成決定,這個決定並不是確定的承諾,而是暫時的結論,之後可以調整。

與這種文化成對比的,是德國、日本、荷蘭和瑞典。如果你曾與這些國家的企業共事過,可能會注意到,參與決策流程的人員似乎很多,要花很長的時間,才能協商出群體共識。然而,一旦做成決定,執行就會出奇迅速。這是因為在達成共識的過程裡,細節和各方利害關係人都協調一致了。在這些共識型文化裡,彷彿decision(決定)這個英文字的第一個字母是大寫的D,表示這是一個不能、也不該輕易變動的承諾。

這兩種制度都能運作良好,且各有好處。小寫d的由上而下決策方式,特別適合變動快速、上市速度重於產品完美程度的產業。大寫D的共識型文化,很適合開發時程長、產品完備度是關鍵的產業。因此難怪德國和日本這兩個最主要的D型決策國家,都是全球頂尖的汽車製造國。

不過,當同一個團隊裡的成員,各有不同的行為準則,問題就出現了。假設一家大寫D共識型日本企業收購一家小寫d由上而下型美國企業,會是什麼情況?這正是三得利(Suntory)成為金賓威士忌(Jim Beam Whiskey)酒廠大股東時的狀況。這項收購案的成功,點出幾項可以順利進行大D/小d合作的實用策略。

面對兩個決策制度不同的群體,你必須清楚說明決策過程。

依照日本企業的傳統,三得利經理人採取共識型的大D決策制度。其中一位經理人是這麼解釋的:

三得利的管理結構是層級式的,但決策最常透過群體共識來決定。中階經理人會先共同討論出一個提案,並在達成共識之後,上呈給高一層的經理人。接著,高一層的經理人會共同討論這項提案,並達成共識。如果他們全都相信這項提案是對的,就再往上呈,並依此層層上報到最高層。

日本語有兩個詞,貼切表達出這個在日本企業極為常見的共識協調過程。第一個是「根回」(nemawashi,譯注:指事前協調溝通),也就是在會議前,先與各個利害關係人商談,以事先形成群體決策,並培養共識。第二個是「稟議」(ringi,譯注:指書面請示),也就是把提案層層上報,由基層開始,然後是中階及資深管理階層,最後達到最高層級。

只要每個人都理解並遵循這套制度,這套制度就能運作良好。三得利和金賓之間的問題,出在其中一方的經理人,不了解另一方經理人如何做決策。一名金賓美國經理人的經驗,就是最好的寫照:

有次出了一個問題,必須做決定,我得出差到日本一趟。由於負責這件事的日本督導會出席會議,我想應該好好把握這個機會來影響他的決策方向。於是,除了原來的提案,我還特別為會議準備了幾頁簡報。但在開會時,情況很明顯,事前已經有一群人做成決定了,而他們決定的內容與我的提案不一樣。要在會議中討論和說服他們,根本徒勞無功。

了解另一個文化的做法,並隨之調整,顯然十分重要。金賓的經理人在嘗試與錯誤,以及提出問題之後,漸漸明白,他對決策過程和決策時點的假設,完全來自他在美國的工作經驗。隨著時間過去,他學會了在三得利要盡早提出意見。如果你負責管理兩個小組的合作,而這兩組人員達成決定的制度不同,此時你光是保持彈性、調適你自己的風格,是不夠的。你也必須明確說明決策過程,界定是根據共識來做決定,或者是由上司來做決定,明確表達是否需要全體成員都達成共識,明確指出決策是否要設期限,還有,決策如果有期限,期限過後還有多少變動的彈性。

以我曾提供諮商的一個德國、美國合作專案為例:在專案初期,兩國的團隊成員在與美國的共同上司開會之前,先舉行一次會前會,討論一項重大決策。團隊在討論中形成觀點,人人似乎都有共識。但等到正式會議開始,在一段非常簡短的討論之後,上司宣布她的決定,而這決定與團隊的建議剛好相反。這時,美國成員一致同意上司的決定,連一個反駁的字也沒有說;但德國成員對事件的轉折非常不高興,認為美國上司傲慢,也覺得那些美國同事是雙面人。

當然,這樣的觀感,無助於團隊成員之間的關係。尤其是事情涉及「決定」一詞的意義時,情況變得特別令人憂心。一名德國團隊成員這麼解釋:

上司可能會在一次簡短的會議之後宣布:「很好!我們有決定了!」對德國人來說,當你說「我們要這麼做」,就是一種承諾,不會隔天說改就改。於是,我們德國人就開始執行。結果在努力進行了好幾天後,有個美國同事來找我們,隨口提到現在要換方向,或是上司會提出更多資料,建議修改方向。

這項合作專案的頭幾個月,德國人一直覺得美國同事虛偽。一名德國經理人對他的美國上司提及這種狀況,雙方才在這場對話裡恍然大悟。德國人說:「我那時才明白,對美國人來說,決定只是一個共識,要繼續討論下去。美國人都理解這點。但德國人會認為,決定就是一個最終承諾,接下來要開始執行計畫。這會產生很多誤解。」

為讓合作上軌道,雙方領導人舉辦了一次外地會議。團隊成員討論雙方對決策過程的看法,以及「決定」一詞在各自文化裡的意義。他們研擬了一套共同決策流程,同時標示流程中各項決定的彈性程度,以大寫D和小寫d來區分。在後續的會議裡,可能會聽到美國同事說,「很好!有決定了!」接著停頓一下,釐清說:「這是小d決定,也就是說,我們仍要繼續與公司裡的其他同事溝通,所以還不要開始執行。」在明白提出文化差異,並讓雙方知道之後,這項合作專案才開始順利起來。

四大領導文化

如果能清楚分辨對權威的態度(講究層級還是注重平等),以及對決策的態度(由上而下還是凝聚共識),對領導人在全球情境下發揮效能,會是一大助力。各國文化在這兩個面向上的表現相當分散,就像「領導文化地圖」這個表裡頭的19個國家,在四個象限的分布情況。以下就分別檢視四個象限對領導人的主要期望。

身處在共識與平等的文化裡,不要預期上司會介入為團隊做決定。

共識與平等

丹麥、荷蘭、挪威、瑞典

我在職涯早期,曾加入一個八人團隊,成員除了我之外都是丹麥人。身為注重平等的美國人,當我的上司告訴我,決策必須經由共識做成時,我覺得非常好。但接下來,電子郵件開始傳來傳去。首先,上司寄來一封電郵說:「大家好!關於12月的年度面對面會議,我想我們的焦點應該朝向以客戶為中心。各位覺得如何?」組員甲回覆:「哈囉!你的想法很好。但如果把會議焦點放在如何更成功行銷我們的服務,會不會更好?」另一個組員則表示:「我認為最有效的方式是,讓所有組員都報告他們個別客戶的策略。」接下來,每個人都開始發信回應彼此的意見,而且郵件的結尾都是:「艾琳(本文作者),我們還沒有看到你的回信。你的意見呢?」原則上,共識型決策聽起來是個很好的想法,但在現實中,基本上出身非共識型文化的人,會覺得它曠日廢時到讓人覺得無力。因此,要在這個象限取得成功,必須採取以下的領導方法:

● 做好心理準備,決策要花較長的時間,而且要歷經更多會議和通信。

● 全程都盡你最大的耐心和投入,即使意見分歧導致持續進行冗長的討論。

● 不要預期上司會介入為團隊做決定。上司負責促進和協助大家討論,不是決策者。

● 克制快速達成決議的衝動。花時間確保你的決定,是可行的最佳決策,因為決策一旦做成,事後就難以變動。

共識與層級

比利時、德國、日本

德意志銀行有位法國籍總監曾告訴我:「我搬到德國時,就知道法國和德國文化都相當講求層級,於是按照我在法國時的方式做決策,基本上,就是在好好辯論一番之後,告訴團隊我的決定是什麼,即使我知道,許多人對應該做的事與我意見相反。」當這位總監第一次收到360度回饋意見報告,看到有德國部屬抱怨他沒有包容力,覺得很難過。他最後明白,德國人期待投入比在法國組織所需更多很多的時間,來贏得他們的支持,然後才做成決定。如果你也不習慣共識型與層級式的文化,請注意這個象限裡的情況:

● 如果你是上司,團隊會順從你的決定,但他們會希望、也會預期參與決策過程。務必要徵詢部屬的意見和建議。

● 保持耐心和細心。花一些時間,爭取所有利害關係人的參與和支持。

● 一旦群體決策開始形成,特別留意傾聽不同的意見。

● 注意所蒐集資訊的品質和完整度,以及推論過程的周延。切記,在這個象限,決策是不能輕易更動的承諾。

由上而下決策與層級

巴西、中國、法國,印度、印尼、墨西哥、俄國、沙烏地阿拉伯

前面提到那家冷因公司的美國主管搬到中國任職,認為他們的中國員工不主動,而中國員工認為新來的美國上司無能。在那個例子當中,我們已談到了這個象限的情況。如果你在這個象限的文化裡工作:

● 記住,上司是發號施令的人,不是促進和協助的人。

● 如果你是上司,在公開場合,可能連在私底下,別人都會對你順從。不要不好意思告訴團隊,尊重你的最適當做法為何。

● 清楚表達你的期望。如果你希望員工在問你意見之前,先提出三個構想,或是希望他們在你做決策之前提出想法,務必明白告知。積習難改,所有人都一樣,因此要以明確而具體的方式,強化你希望看到的行為。

● 謹慎發言。你可能會發現,隨口說說的評論,會被解讀為定案的決策。你以為只是提出一個待評估的想法,卻發現突然之間,人人都在忙著建廠,或是改造部門組織。

由上而下決策與平等

澳洲、加拿大、英國、美國

世界銀行有位美國總監,姑且稱她「凱倫」,描述一名最近加入她團隊的韓國員工帶給她的挑戰。「我在華府時延攬孫載(Jae-Sun,音譯)加入我的團隊,他的履歷非常出色,」凱倫解釋說。他一再得到晉升,在亞洲各地帶領團隊,他看起來是具有執行力的員工。然而,凱倫馬上就注意到,孫載與她或其他資深經理人一起開會時,似乎不太願意表達他的觀點,而是順從他們的意見。「我希望栽培他在部門裡擔任更重大的角色,但若他這麼缺乏自信,我也沒辦法提拔,」凱倫告訴我。在由上而下決策與平等的環境裡,行為的準則是:

● 在決策做成之前,不管層級高低,都可以有話直說。別人可能不會明白詢問你的意見,但你應發表看法,以展現主動和自信。即使你的觀點可能與上司的想法不同,仍可禮貌但明 確地提出你的觀點。

● 事情一旦有了決定,就要迅速配合上司,支持那個決定,即使它與你之前表達的意見相衝突。在這個階段,如果表示異議,尤其是在人前表達,別人可能會認為你很難共事。

● 決定做成後,保持彈性。在這個象限裡,決定很少是定局;必要時,大部分決定都可以事後調整或重新討論。

根據文化差異靈活調適

在跨文化的互動裡,不管是領導人或追隨者,只要能理解領導文化差異裡的微妙和複雜,就能明智選擇妥善的應對方式。例如,與墨西哥員工進行績效檢討時,你可以選擇向他們解釋你的評估方法,要求團隊配合。但在下個星期,主持與同一批員工的會議時,你或許會決定主動調適自己,配合他們的文化準則,而不是期待他們順應你的文化,如此開會最有成效。重點何在?儘管你在自己的文化裡,一直都是卓越的領導人,但如果希望自己在世界各地也都能夠激勵員工認真投入工作,就需要採取多重面向的做法。今日,光是學會丹麥式領導或墨西哥式領導、美國式領導或中國式領導,已不夠了。你必須具備足夠的資訊和彈性,根據文化情境選擇效果最好的領導風格,然後仔細權衡如何調整或不調整,以得到你需要的成果。

(周宜芳譯自“Being the Boss in Brussels, Boston, and Beijing,” HBR, July-August 2017)



艾琳.梅爾 Erin Meyer

歐洲工商管理學院(INSEAD)教授,擔任高階主管教育課程「跨國界與文化領導」的主任。著有《文化地圖》(The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business, PublicAffairs, 2014)。


本篇文章主題領導團隊