0.8分差距的體驗鴻溝

黃俊堯 Chun-Yao Huang
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台灣B2C企業的數位經營迄今還沒有琢磨到位,離較理想的用戶體驗還有段距離。

A企業在發跡的島嶼市場裡,上上下下敬業努力數十年,打造了幾百個據點。對於顧客而言,A企業的這些據點位置方便、空間設計光鮮舒適、商品陳設大方好找、人員服務親切周到。然而從幾年前開始,A企業和同業都發現自隔海的東邊和西邊兩大市場,不約而同吹進一股「新型態據點」風。伴隨這股風氣的,還有各種吹號手,用不同語言、不同方式,鼓吹這種新型態據點的玄妙神奇。流風所及,眼看島上同業紛紛開起此種「新型態據點」,A企業也陸續撥了些預算,不落人後地加入該行列。

知道這消息後,A企業許多顧客興致勃勃地光臨這「新型態據點」,其中卻有不少人失望而返。「竟然規定顧客要戴紅帽子才能進門」、「動線設計得像鬼打架」、「裝潢好醜,一點都沒有其他據點的氣氛」、「找不到想知道的訊息」、「一經過2號櫃台就趕我出去」、「買不到A企業別的據點都賣的商品」、「別的據點買的商品竟然不能在這兒退換」……失望的顧客在「新型態據點」門外議論紛紛。

A企業也納悶。該投入的技術資源似乎都投了,但就是沒能順著那些吹號手的調,創造出甚麼新局面出來。況且這種「新型態據點」實在很麻煩,和幾十年下來熟門熟路的經營邏輯大相徑庭。而放眼島上同業,大家在這種「新型態據點」的經營與因此得到的抱怨上,似乎差別不大。久之,大夥遂把它當作必要妝點的門面,三不五時還開開記者會,宣布自家「新型態據點」的若干創新之舉。然而,失望的顧客,依舊失望。

這兒說的,其實是台灣B2C的企業普遍的現象。其中的「新型態據點」,指涉數位端的經營。

台灣B2C企業的數位經營迄今還沒有琢磨到位,離較理想的用戶體驗還有段距離。如果需要客觀的證據佐證,可以參考智慧型手機app平台上,使用者對於已下載使用app所給出的評價。圖1採Google Play數據,比較在台灣與美國兩個市場中,具代表性的零售業者與最大規模的銀行業者,其各自app所得到的使用者評價分數。以零售業而言,台灣的10家代表性零售商app平均評價是3.31分,美國經營項目雷同的10家代表性零售商則是4.27分。就零售銀行業來說,台灣資產總額前10大的銀行app平均評價分數為3.44分,美國則是4.26分。在這兩個主要B2C業種裡,台灣業者所得到的評價平均而言,大約少美國同業0.8分。此外,就這兩個業種而言,台灣納入比較的業者其app最高的得分,約略皆同於美國同業中得分最低者。

這0.8分的差距,直接地說,是業者在顧客行動體驗提供上的差距。更進一步地推敲,這差距實一葉知秋地彰顯了兩市場業者對於數位時代的顧客經營,在認知與實踐等方面存在著的鴻溝。

根據報導,蘋果統計iPhone用戶一天平均解鎖使用手機80次。Android陣營的用戶,使用手機的頻率應也不相上下。很明顯地,今天的消費者,生活在一個由手機貫串,線下與線上交織的雙元世界。無論是零售或金融業者,在這樣的數位新局裡,自然應該由傳統嫻熟的實體服務,邁入線上線下雙元經營、無縫整合的顧客經營。因此,幾年前美國零售業便意識到SoLoMo註腳1 環境中,全零售實踐的重要;中國零售業者也在O2O大旗下,異曲同工地探索全零售經營之方。另一方面,各國零售金融業者,幾年前也同樣漸次意識到Bank 3.0趨勢下,「把銀行開到顧客手中」這挑戰的嚴峻。

在這樣的背景下,台灣B2C企業要扭轉現今的數位體驗落後,改變該等落後所揭示的數位經營弱點,實有多道門檻,需要一一跨過。

首先是認知問題。貫串實體與數位場域的顧客體驗經營,不應只著眼於戰術層面的應用,也不僅僅是個策略選項,而是這個時代裡B2C商業經營策略上的必然。因為顧客已穿梭於虛實間,經營上若只於熟悉的實體端發力、於數位端敷衍,能完整關照到的客群勢必將不斷萎縮。而沒有貫串虛實的完整顧客體驗經營素養,再多的AI、區塊鍊技術應用,再響亮的新零售、FinTech宣示,都只是蓋巨屋豪宅於流沙之上,長期而言無法成事。

即便已認知數位布局、體驗整合的重要,傳統實體原生業者還面臨實踐上的嚴酷挑戰。經營虛實整合的體驗,一方面需要數據彙整、分析、解讀與應用的能耐,另一方面需要出自同理心的創意與創新。左腦與右腦的修練,在快速迭代中細緻化用戶體驗的提供,必然是曠日廢時的苦工,尤其不是台灣企業所長。台灣企業一向嫻熟於具象化的經營領域,強項遂包括硬體的製造與直接面對面接觸的服務。然而在無法直接「看得到」,需要注參透的世情於抽象程序系統中加以經營的範疇,馬步蹲穩者仍相當有限。

隨伴而來的更深一層挑戰,是短期獲利與長期競爭優勢養成間的拔河。虛實整合的用戶體驗,修練時不斷耗費資源,練就後方可能成為核心能耐,而在長期間回收成本、獲得報償。這一點,對本土企業而言,卻是道更高的門檻。跨不跨得過,主要決定於經營者的眼界與決心,偶也受制於資本市場上投資方的壓力。過往台灣B2C企業品牌化動作甚少能成功走出國門,與當下所談的數位體驗不到位,根源都來自於此。

如果這些門檻都跨得過,則尚有兩個迷思需去除。第一,讀讀各app的用戶評論文字就會發現,即便是銀行發行的app,多數用戶所不滿的體驗缺失,也與一般常歸咎的政府限制無關。因此,體驗提供的到位與否,主要繫乎發行者是否有心,實在不好太常去牽拖外在因素。第二,我們的文化,常迷信「智者」的加持與「典範」的模仿。但放眼四海,很難找到哪一家企業,主要倚賴大師、教授、顧問等等的外部引導,或者靠移植「成功典範」,而能把數位時代的顧客體驗修練到位。這項修練,在上述的認知、決心與耐力等前提之外,對於背景與目標各殊的企業,並無標準範本可循。能憑藉的,主要是組織運用現今垂手可得的技術,依循常識與同理心,摸著石頭過河,自己發展出一套適用的方法。

回到A企業。

如果A企業的領導人看懂了這新的一局,終於理解顧客體驗良劣在開放競爭環境中的關鍵重要性 (想想Uber和它所取代的對象,想想Apple與Google的支付和它們所挑戰的對象),恍然在新江湖上走跳不到位的失面子與沒裡子,那麼究竟能怎麼辦呢?

先抽些時間做做功課,具體理解顧客抱怨哪些自己app的不足。這時或許會發現,其中有若干問題,短期內靠著解決技術問題的決心和少許資源就能處理。但若往深處探究,則多半還會發現要徹底提升體驗、落實虛實整合的顧客經營,遠非只是介面設計等技術問題,還牽扯到作業程序、組織設計、人力資源配置等必要調整。

做還是不做?那些今天4.4分、4.5分、4.6分的國外同業,幾年前也都面臨一樣的問題。它們反正是做了。


1. Social, Local ,Mobile三大消費端新環境背景的合稱。



黃俊堯 Chun-Yao Huang

台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授。


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