要改變策略,先改變思考方式

To Change Your Strategy, First Change How You Think
馬克.彭榭克 Mark Bonchek , 貝瑞.李伯特 Barry Libert
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每個新的商業模式,都需要新的心智模式。

今天,每個人似乎都在追求破壞式的商業模式(disruptive business model)。不過,商業模式只是方程式的一部分。在商業模式的背後,心智模式(mental model)同樣很重要,還有針對兩者的衡量模式(measurement model)。結合心智、商業與衡量模式這三者,真正的轉型才能實現。

航空業近日的發展狀況,正是一則警世故事,告訴我們當有公司想仿效新的商業模式,相關的心智模式卻沒有跟著改變時,會發生什麼事。

四十年來,西南航空(Southwest Airlines)一直是航空業的一股破壞性力量,開創出一個全新的產品類別,且連續43年都有獲利。傳統的航空公司,像是聯合航空(United)、美國航空(American)、達美航空(Delta),提供多種艙等與不同的票價水準,多種不同機型的機隊,以及軸輻式(hub and spoke)的航線網路。西南航空的創新,則是專注於提供低票價的單一艙等、單一機型的機隊,以及點對點的航線。

從一開始,西南航空創辦人之一赫伯.凱樂赫(Herb Kelleher),就設定他們的競爭對手並不是其他航空公司,而是其他的交通運輸方式,像是汽車、巴士或火車。他想要讓原本不能搭飛機的人選擇搭飛機。因此,他的心智模式就不是思考如何搶走其他航空公司的市場,而是如何為飛航創造一個全新的市場。

這不是西南航空與其他航空公司心智模式的唯一差異。凱樂赫曾說過一句很有名的話:「我告訴員工我們做的是服務業,只是恰好是在飛機上服務。」其他航空公司用飛機載送人,西南航空則用飛機來服務人。

早些年,許多其他航空公司試著仿效西南航空的商業模式,像是大陸航空(Continental)推出Continental Lite、聯合航空推出Ted、達美航空推出Song。這些做法都失敗了。這些航空公司都怪罪執行得不好。大陸航空停掉Lite時,當時的執行長高登.貝紳(Gordon Bethune)回應說:「那是因為執行方式協調得不好。」更深層的原因是,推動新的商業模式,卻沒有搭配新的心智模式或衡量模式。

傳統的航空業者,仍然認為本身的業務是飛航,而不是服務顧客;他們仍然關注如何取得市場占有率,而不是擴大新市場;他們衡量成功的指標,仍然是評估有沒有好好利用公司的飛機,而非有沒有好好服務乘客。

相反地,捷藍航空(JetBlue)之類的公司決定仿效西南航空的整個系統,包括心智模式、商業模式與衡量模式。捷藍就跟西南一樣,重視乘客多過於飛機,以「把人本服務帶回空中旅行」為使命。捷藍航空除了看一般的財務指標,也衡量公司文化的強度,以及體驗的品質。因此,捷藍航空經常贏得「最佳企業雇主」獎,顧客忠誠度也領先同行,而且持續有獲利。

把企業的失敗歸咎於做錯事情,是很容易的,但很少有領導人了解,他們失敗的原因在於心智模式。貝紳與其他航空公司的領導人以為,西南航空的模式主要是在節省成本。但那其實是結果,而不是策略。其實貝紳應該說的是:「我們還沒有準備好要重視乘客勝於飛機。」

這真的提供聯合航空執行長奧斯卡.穆諾茲(Oscar Munoz)很好的教材,該公司正設法把今年4月初3411班機負面事件引發的公關災難,轉化為聯合航空「關鍵的轉變時刻」,他們正力求「把顧客放在我們所做一切事情的中心」。

我們正在經歷商業模式的重大轉型,從管理資產、提供服務,轉為創造技術與協調網路。根據本文作者之一貝瑞的研究,以技術和網路為基礎的商業模式,獲利較高,能夠促成更快的成長,在市場上也能獲得較佳的回報。

許多公司有平台羨慕症(platform envy),都在試著模仿以網路為基礎商業模式的公司,例如優步(Uber)、亞馬遜(Amazon)、Airbnb、Paypal。你在模仿別人的商業模式之前,要先想想西南航空的例子。照抄別人的商業模式,卻沒有仿效配套的心智模式,最後的結果會令人失望。你在改變做法之前,必須先改變思考方式,然後改變衡量的方式,這樣才算是完整的仿效。

福斯汽車(Volkswagen)最近宣布,要在電動車市場上超越特斯拉(Tesla)。福斯品牌的領導人說,靠著該公司的MQB平台(這是製造汽車的模組化架構),會有「大幅躍進的成本優勢」。

福斯汽車正在複製特斯拉的商業模式,但採用錯誤的心智模式。福斯自認是運用科技的汽車製造商。相對地,特斯拉自認是製造汽車的科技公司。福斯會說他們的汽車有精良的電腦。特斯拉執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)則是這樣形容他們的Model S車款:「這是一部有輪子的精良電腦。」

心智模式上的這個差異,導致非常不同的衡量模式。心態上自認是製造商,汽車業就會非常注重要衡量每年的新車款式與隔年有什麼不一樣。相對地,特斯拉的科技業心態,思考的是軟體的推出和下載,而不是年度車款和汽車出貨。馬斯克曾說;「大部分汽車都不會隨時間進步,但Model S會變得更快、更好。」

奇異(GE)則顯示,老牌公司改變商業模式時,也能採用新的心智模式和衡量模式。奇異執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)曾說:「我們已做了決定,要試著不僅當一家平台公司,同時也是應用公司,……過去的五十年,材料科學是我們公司的核心;而接下來的二十年,我們會把分析當做公司的核心。」

奇異知道,網路化的商業模式,需要網路化的組織。副總裁貝絲.康斯托克(Beth Comstock)正致力把奇異轉型為「浮現式組織」(emergent organization;編按:採用浮現式策略的組織會視情況調整因應,而不拘泥於既定的計畫和做法)。另外,奇異正在運用很不一樣的指標,來衡量平台業務。關鍵指標是平台上的資產,而不是毛利或營收成長。這對平台業務是恰當的,因為它衡量的是未來指數型成長的能力,而不是過去或現在的漸增式變化。

每個產業和職能部門,都有機會採用新的思維。舉例來說,大部分的零售業者,都是運用科技的商家。亞馬遜卻是提供商家所需能力的科技業者。傳統的零售商特別重視漸增式的指標,例如與業務目標有關的同店銷售額。相反地,亞馬遜有80%的衡量指標,可以顯示公司在協助顧客達成他們的目標方面表現如何。

數位革命迫使每家企業改變商業模式,從以產品和服務為重心的模式,轉變為運用網路與平台的模式。要進行這種轉變,必須拋開短視的思維,接納新的組織模式,並排除舊的習慣。這是你思考方式和衡量方式的根本改變。一旦你的心智、商業與衡量模式都能協調一致,數位轉型之路就成功在望了。(陳佳穎譯)



馬克.彭榭克

馬克.彭榭克 Mark Bonchek

轉化思維公司(SHIFT Thinking)創辦人兼執行長,協助組織和領導人更新思維方式,以迎接數位時代。


貝瑞.李伯特

貝瑞.李伯特 Barry Libert

擔任企業董事與執行長顧問,專長領域為平台和網路。他也是機器學習公司OpenMatters的董事長。與人合著《網路生存法則》(The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models)。


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