擬定「重大機會」宣言使全公司策略方向一致

Write a Big Opportunity Statement to Align Your Strategy
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達里爾.麥考,Coty全球供應鏈執行副總裁。

HBR:嗨,我是莎拉.格林,今天的來賓是美妝巨頭Coty的全球供應鏈主管達里爾.麥考。達里爾,非常感謝你的蒞臨。

麥考:這是我的榮幸。

HBR:你們使用約翰.科特的變革架構,來推動供應鏈的變革。我想先請問,為什麼你決定那樣做?你希望達到什麼目標?

麥考:我們很希望加速創造成效。我們一直以來致力建立可靠的整合供應鏈,確實有很好的成果。但我們知道,下一步應是導入速度和敏捷,以便更進一步服務消費者和顧客。為了做到這一點,我們認為必須做些和以往不同的事情,所以考慮實施這個轉型流程。

HBR:執行科特那樣的八步驟變革架構,或稱加速架構,你要如何採取那個概念性構想,然後實際執行?你們是否有什麼特別的做法或工作坊,或只是透過管理團隊推出的日常做法?還有,你如何實際執行它?

麥考:這是個很好的問題。我認為這不同於我之前看過或參與過的變革行動。這八步驟做法的第一步,是要製造急迫感。

為了做到這一點,你必須界定重大機會宣言是什麼。你有機會正視傳統管理方法,並且努力思索:為何我們想要取得加速的成果。得出關於這一點的結論,可以激勵團隊,這就是在推動變革。很傳統的方法會像是…而我們以前也是用這種方法,就是把機會宣言當成領導團隊的工作,所以應該是我們撰寫宣言內容,而且用字精準。寫好後,我們就自行採用,自認為它已經夠好了。但根據柯特的方法,他們說寫好宣言之後,要在組織的更多單位裡測試,因為製造急迫感終究是要讓組織裡過半數人充分參與,表示「我要自願參加」。不是我叫你做,而是你自願參加。這個機會宣言必須令人信服,不僅對管理階層、對整個組織都是如此。

我認為,這是與以往一開始的做法不同之處。這種方法包含更多人參與。以前如果有15%的員工跟隨我,我就很滿足了。對組織而言,15%是常態分布。如果我爭取到15%的員工跟隨我,我就很滿足。與領導團隊擬定這個重大機會宣言,並且和一小群人分享它,就可望得到15%員工追隨。但這次我們用的方法是,撰寫機會宣言,然後交給組織下一個層級,大約有45人的團隊。我的團隊是12人,現在擴大到45人團隊。我們讓那些人都加入自己的意見,來擬定那份宣言。令人相當訝異的結果發生了,成員們不喜歡我們寫的內容,想要大幅改動。以往我會抗拒這種情況,我會說我們應該讓這份文件通過。一群能幹的人花時間寫好了,寫得很清楚而仔細。如今要全部重寫,讓其他人改變內容,已經是我個人成長的第一步。但那也是第一個例子,說明如果我們要納入更多人員,組織裡有哪些事情必須採用不同做法。

第一,你必須信任他們,相信他們抱持類似的目標。假設我們可以著手設定自認必須達到的目標,這就是第一份文件的價值。第二,你必須放手,設想其他人提供的產品,會跟你一開始做的一樣好,或者更好。產品會變得更好,主要是因為更多人對產品有責任感。第三,你必須相信,創造這種活力,或許可讓這個45人團隊的見解,與之後的事情更緊密連結,所以你真的可以達到目標,讓組織過半數人員參與。3,600多人之間的連結程度,可能大於我們幾個人坐在我的辦公室或我們的辦公室,說「好了,12人團隊已經連結起來」。將權責下放,讓他們擬定重大機會宣言,真的很重要,而且與我過去的變革管理方式相當不同。

HBR:我無意探問你們的商業機密,但你可否分享一下,這份從機會宣言文件是如何開始的,以及之後它如何變化發展到最後採用?

麥考:好。最好的做法,是把宣言讀給你聽。我把宣言放在皮夾裡隨身攜帶,這已經是一項改變。我以前從未把說明公司目標的宣言,放在隨身皮夾裡。其實我有兩份,因為我們後來更新過。我唸原版的給你聽。這份機會宣言是2012年擬定的,內容是:Coty供應鏈機會。我們不斷改變的環境和擴大的全球觸角,使得現在成為Coty有史以來最令人興奮的時期。有了你們的獨特貢獻,我們可以變成一項競爭優勢,讓Coty創新、成長和勝利。

我們帶來速度和敏捷,更快提供持久的解決方案,進一步超越合作伙伴的期望,更自由發揮個人影響力。現在行動,打造未來。真正能激勵組織、連結大家的心,不是靠宣傳口號,而是最後一段敘述,「更自由發揮個人影響力」。那一點極受歡迎。原版宣言中完全沒有這一句。許多人認為,這相當能夠表現我們公司箴言的重點,也就是更快、更進一步、更自由。甚至到了今天,經過三年後,員工仍然會說,我覺得發揮了個人影響力。我現在已經接受和別人有更多互動。這很有趣。你真的會了解更多目前的情況,這樣做非常有收穫。

HBR:達里爾,今天非常感謝你撥冗接受我們訪談。

麥考:不客氣。謝謝你。(林麗冠譯)



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