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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

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打破中小企業三大成本迷思

作業價值管理實戰
吳安妮 Anne Wu , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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台商常以精簡成本自豪,但其實經常錯砍成本、錯置資源,在不知不覺之中,削弱長期競爭力。政大商學院會計系講座教授吳安妮長期觀察中小企業有三大成本迷思:第一、搞不清如何取捨長短期成本;第二、以為大客戶就是好客戶;第三、看不清隱藏成本。如何打破成本迷思?

台商常以精簡成本自豪,但其實經常錯砍成本、錯置資源,在不知不覺之中,削弱長期競爭力。政大商學院會計系講座教授吳安妮長期觀察中小企業有三大成本迷思:第一、搞不清如何取捨長短期成本;第二、以為大客戶就是好客戶;第三、看不清隱藏成本。

如何打破成本迷思?吳安妮教授彙整三十年的研究結晶,發展出管理系統,名為「整合性策略價值管理系統」(Integrative Strategic Value Management System, ISVMS),也就是一套整合企業策略形成、執行、作業價值管理,從中找到驅動企業績效與競爭能力的處方。在ISVMS系統中,被視為績效與資源管理基礎工程的,則是作業價值管理(Activity Value Management, AVM)。

AVM是將企業的「作業」活動當作如同人體「細胞」一般的基本單位。若與企業資源規畫(ERP)、全面品質管理(TQM)、客戶關係管理(CRM)及產能管理等制度結合,可以讓企業所有作業流程都數據化,並打破組織部門之間的樊籬,進而提升企業價值管理決策能力,是一套因果關係清楚的整合性方法論,可以有效協助企業進行價值管理決策。

本文將聚焦吳安妮教授在過去三十年如何協助海峽兩岸超過六十家中小企業引入「作業價值管理」,打破上述三大成本迷思,進而了解如何合理配置資源,提升價值創造能力。以下是吳安妮教授的分享:

近年中國大陸紅色供應鏈興起、數位新科技衝擊所有產業,全球市場變化快速,許多中小企業發現賺錢愈來愈不容易。當老闆看著財務報表,發現自家公司營收成長與利潤表現愈來愈不好,難免心慌,但由於不少企業過去對於未來投資不夠,一時要轉型也動不了,於是強烈感受生存危機。而企業主這時的第一反應往往就是「必須控制或節省成本」。

過去的經驗告訴他們:「如果能夠控制成本,即使不能帶來預期的利潤空間,至少可以爭取些許喘息時間。」可惜的是,這些企業很快就會發現降低成本並沒有帶來預期的效果,反而產生人才流失、難以創新的副作用,經營變得愈來愈辛苦。

為何如此?我的觀察是,因為太多的中小企業沒有真正理解「成本」是什麼。他們不知道應該如何管理成本,才能將資源配置到能夠為企業產生價值的營運活動上;接下來我們首先要探討成本迷思的類型與成因,再提供解決的方法。

成本迷思根源:缺乏有效數據與資料

中小企業常見的成本迷思至少有三種類型:第一、分不清楚長短期成本,更不懂得該如何取捨;第二、誤以為大客戶就是好客戶,大訂單就是好訂單;第三、看不清楚隱藏成本。

這三種成本迷思之所以產生,緣於許多企業管理成熟度並不高,往往掌握與分析成本的工具,僅是傳統的財務三表與企業資源規畫(ERP, enterprise resources planning)資訊系統,而不是根據企業價值產生的流程進行作業成本及價值分析;也就是依據企業的活動來理解「成本」如何產生出來,而這些成本又是否衍生出企業所預期的「價值」的分析方法。

迷思1:分不清長短期成本,更不懂得該如何取捨

舉例來說,凡是員工的薪資、創新研發都被列在損益表的「費用」項目。如果營收表現不如預期,老闆想要改善利潤率,最快的方法,就是砍人事成本、砍研發經費。只要這兩大項費用下降,利潤馬上就會提升。這麼做的企業,顯然是將「人才」與「研發」視為短期成本,認為一時減少投注對公司影響並不大。

但已經有太多企業的案例告訴我們,事實並非如此。如果從價值管理的觀點來看,人才與研發都是企業活動之所以產生價值的核心資產,是所謂的「價值創造因子」,應該以長期觀點來看。

1980年代,美國汽車業為了讓財報表現好看,紛紛暗中刪減了研發經費;當日本汽車業挾著新的節能技術大舉來襲時,美國汽車業才發現自己的專利與創新能力已經落後競爭對手。至於節約人力成本,不管是裁員或是不發加班費,代價就是人才的流失。

企業不是不知道,這些撙節成本的手段日後要付出代價,但是代價到底有多大,往往因為數據並沒有即時呈現在決策者面前,因此企業主管往往會產生「先應付財報績效表現再說」的心態,有意或無意地忽略了。

迷思2:誤以為大客戶就是好客戶,大訂單就是好訂單

很多企業經常認為,營收占比高的大客戶,就是最好的客戶;而銷售額大的訂單,就是好訂單,值得企業投入最多人力與物力。如果只依據財務三表來判斷,這個觀點當然沒有錯,因為大客戶、大訂單直接帶動營收,短期之內,帳面數字會比較好看。

不過,大客戶經常也是比較挑剔的客戶,常提出各種客製化要求,付款期限也更長,甚至會要求供應商每年調降價格。如果企業能執行作業成本及價值分析,把花在應付這個大客戶要求所需的員工工時、資金利息、額外原物料損害等成本計算進去,常會驚異地發現,原來有些大客戶不僅沒有帶來利潤,甚至帶來虧損。

我曾對接觸過的企業進行非正式的調查,發現不能為企業帶來利潤的客戶,比率居然高達五成五到八成之間;換句話說,能讓企業賺錢的客戶,僅有二成到四成五,比率偏低。而台灣的電子代工業近年毛利率一路從10%往下降,跌到4%~5%,近年甚至只有1%~2%,這就是關鍵。

我曾經看到,中小企業業務部門與財務部門就是否要接下某個客戶的訂單而爭論,業務部門總是主張:「金額大的訂單一定要接!」財務部門則爭辯:「這訂單條件訂得不合理,成本太高!」但由於業務部門的獎懲經常與訂單金額直接掛勾,財務部門則沒有單一客戶的成本數據。因此,往往因循往例接下訂單,面對大客戶各種無理的要求則無法協商或拒絕。而這正是許多中小企業員工看似異常忙碌,總是加班,但最後卻沒能賺到錢的癥結所在。

迷思3:看不清楚隱藏成本,不知不覺資源錯置

對製造業來說,最常被忽略的隱藏成本恐怕是「存貨」與「機器設備」了。由於存貨是資產負債表上的「流動資產」,很多企業沒有看到存貨帶來的庫存、處理、報廢打呆、物流與資金等成本。像是華碩電腦、宏碁電腦等知名品牌,過去在國際市場不只一次推出明星商品,最後卻沒有賺到錢,就與「存貨」相關隱藏成本吃掉了獲利有關。

另外,有的企業覺得自己沒有足夠經費,為了節省,往往生產設備機台過了合理使用年限還持續運轉,以為這樣可以省下折舊費用。殊不知,舊機台可能有較低的良率與較高的原物料損耗。我看過一家印刷廠,老設備造成高達35%的失敗成本,更新設備後,就將失敗成本降到了10%;還有一家製香廠,在五個製造作業流程之中,每一個流程都有10%~15%不良品,最後只有50%完好品。這些企業如果早下定決心換掉設備,改進製程,累積下來的效益早就超過機台購置費用。不過,由於隱藏成本的數據不會馬上在財務報表上呈現,等到日後企業發現問題,往往已經錯過調整資源配置的最佳時機。

而不分行業,中小企業另一個常見的困擾,則是經營支援活動的成本攤提怎麼才算合理。例如,許多企業在沒有作業成本及價值分析數據的情況下,就實施了利潤中心制度。而由於經營支援活動的成本分攤,直接影響業務部門的績效數字,與業務人員的薪酬與獎金,事業部門往往非常在意,到底企業總部董事長室、總經理室,還有人力資源、財務會計、資訊管理等部門的費用該如何分攤。而最常用的方法就是均攤,而非依資源使用多寡來計算成本,這使得員工普遍對於成本與企業生產力之間的關聯缺少理解。我就曾聽過汽車銷售分公司的員工抱怨:「為什麼我們要養沒有生產力的總公司員工?」

另外,也有業務與研發部門質疑會計部門,「為什麼依據商品銷售量來分攤間接費用,如果賣得好的商品被分攤到的費用愈高,賣不好的商品分攤到的費用反而低,豈不是做出熱門商品反而被懲罰?」

在沒有作業成本及價值分析管理能力情況下,企業根本沒有依據來正確處理這些內部爭議。

以上三點成本迷思告訴我們,大家以為台灣中小企業的成本控制能力很強,但其實有相當比率的企業根本不懂成本。而搞不清成本最大的壞處,就是資源的錯置。尤其當企業面臨成長停滯或是轉型壓力時,卻對資源在哪裡毫無概念,更不用說重新配置資源提供未來策略發展之用了。

作業價值管理:找到價值驅動力才是重點

為了幫助中小企業打破成本迷思,建立資源盤點能力,我曾經協助兩岸中小企業引入作業價值管理(AVM)。這套制度以作業成本分析法(ABC, Activity Based Costing)概念為核心,並與作業流程管理、價值鏈管理、品質管理、企業資源規畫及產能管理等結合為一體,除了協助管理者了解每一項企業營運的作業,其成本發生真正的原因,更重要的是找到價值驅動力。

要提醒的是,企業在執行AVM之前,首先,必須進行使命、願景、企業價值與文化盤點,也要利用SWOT計分卡等策略工具,來形成策略內容,幫助企業在混沌不清的情況下,提升對於產業競爭環境、自身的優劣勢的了解。

而這個步驟對於成本及價值分析之所以重要,一來是因為作業價值管理以「作業成本及價值」分析為核心,能夠產生出因果整合的資訊,提供決策者參考。

二來可以相當程度降低企業錯用AVM產生的資訊的情況。例如,企業在沒有策略與願景的情況下,如果發現某個客戶、通路或產品花費的成本太高,經常會馬上考慮是不是要砍客戶或訂單,卻忽略了作業成本及價值分析的初衷,是為了理解企業作業流程之中,是否有管理不合理或是資源錯置的地方,並進行改進;此外,某些客戶、產品或通路,儘管短期可能造成虧損,卻能為企業長期策略發展帶來效益,例如,有些中小企業需要大客戶增加國際市場的品牌力。因此,企業資源如何調整,最後還是要以企業價值、願景與策略作為取捨依據。

其次,企業有了策略方向與執行計畫之後,必須深入理解自家的組織價值鏈如何為客戶創造價值。舉例來說,製造業創造價值的核心是產品,但產品從技術研發、工業設計、生產、銷售到售後服務,各個流程架構為何、什麼流程對客戶有價值貢獻,其實很多企業並不清楚。

AVM雖是以「作業分析」為核心,但企業若只做作業分析,也沒有辦法找到價值驅動力。所以進行作業分析時,企業必須設法同時分析作業流程的每個分項各自產生價值的能力,才能使得企業在了解自己的成本的同時,也能將資源放在價值驅動力最高的營運活動之上。

接下來要做的,才是實際依據AVM四大模組:資源模組、作業中心模組、作業模組與價值標的模組,分別將企業的資源,一步步地由傳統財務三表的形式轉為管理會計形式,然後將成本依組織架構進行分析柝解,再依據組織作業流程,將分析拆解的直接、間接與隱藏成本配置到各個作業細項,建立每項作業合理的標準成本,並與組織目標,與員工績效獎懲結合。如果完成這些流程,企業不僅可以明確掌握每個客戶、產品與通路的成本及價值,也能夠藉由獎懲設計,改變組織的行為,甚至企業文化,讓資源集中在企業策略目標之上(見邊欄:「如何發展作業價值管理」)。

重新配置資源,企業收獲效益

舉例來說,中國信託銀行曾在2015年7月舉行的〈策略績效管理高峰論壇〉,分享引入作業價值管理歷經的改變。在引入AVM之前,它只能依據傳統財務報表的資訊為產品或服務計價,但引入之後,它不僅能夠精確提供成本資訊,更能夠幫助企業進行策略資源配置,可以給出策略性訂價。

日正食品則是另一個案例。這家成立於1973年的老牌食品公司,是一家企業文化樸實的家族企業,在兩岸有約三百名員工。不過從17年前開始,日正曾多年營收成長陷入停滯,卻找不到問題癥結。2003年開始,日正導入AVM,經過長達八年的變革,終於找到吃掉企業利潤的「黑洞」,它重新調整了產品組合,將原本五百多項的產品減為四百餘項,把不賺錢的產品比率降低,也著手調整成本太高的通路服務頻率。

日正副總經理李采慧表示,光是調整業務員拜訪成本太高的通路服務頻率,相關成本就可以降低60%。加上其他節省下的資源,讓日正可以發展自有品牌新品「冬粉」,而藉由打入餐飲通路,市占率在七年之間,由原本10%提升到40%。

上海結建民防建築設計公司總經理陳力新則分享,他依據策略方向重新盤點企業資源得到的好處,是讓他可以在還沒有看到短期利潤的情況下,提前將企業資源投放在技術研發之上;在幾年後,當他面對核心員工離職創業來競爭時,結建已經從客製化導向轉往技術創新導向的工程公司,新的競爭能力讓公司能夠繼續維持成長。

引入AVM的四大挑戰

儘管引入AVM,可以幫助中小企業掙脫成本迷思,但引入過程並不容易,也有挑戰。

挑戰1:所有的管理概念都十分陌生

兩岸企業的管理成熟度,彼此之間差異很大。有像台積電或是華為一樣,已經建構了完整治理與管理機制的指標型大型企業,但更多的是中小企業,它們對於什麼是優劣強弱SWOT分析、什麼是平衡計分卡,什麼是作業成本及價值分析等管理方式,是陌生的。但引入AVM過程,不只是企業高層,中階主管到基層員工都必須參與,並知道這些概念要如何與企業內部既有的營運活動結合。管理成熟度低的企業,光是熟悉相關概念,然後引介入組織日常管理,經常要花一到三年的時間。上海結建民防總經理陳力新坦言:「最初兩年完全聽不懂這些管理概念!」而這也是日正食品引入AVM與平衡計分卡等制度,前兩年也沒有取得突破進展的主因。

挑戰2:組織抗拒影響進展

第二個挑戰,則是組織抗拒。上海結建民防總經理陳力新指出,引進AVM會面臨兩個關卡,一是企業決策高層是否能夠產生共識,尤其是成本及資源配置涉及對於未來的看法,如果觀點不一致,要大力投入創新研發就會引發反對。二是,建置AVM過程要求員工必須詳實記錄自己的工時,才能建立作業標準成本,如果處理不夠細膩,員工往往會猜忌,認為「你是不是不相信我,要監視我?」所以他決定初期不將作業價值管理取得的成本資訊直接與獎懲連結,以降低阻力。

引入AVM往往會帶給員工不少額外作業負擔,如果不清楚目標,可能會造成員工離職,日正食品李采慧副總因而建議,考慮組織負荷,中小企業最好能夠先選擇一個部門,小規模試行,取得成效再擴及全公司。

挑戰 3:資訊系統整合困難

許多中小企業長年忽略管理資訊系統的投資,經常連企業資源規畫資訊系統都沒有,即使有,資料也不齊備。因此在建置相關管理制度時,取得歷史資料非常困難,必須重頭做起,等到數據累積到相當程度,才看得出引入AVM的效果。另外,等到AVM執行愈深入,對於企業資源規畫、全面品質管理、客戶關係管理等管理制度和資訊系統的整合要求就愈多。這些對於過去資訊基礎建設不齊備的中小企業來說,顯然是一大挑戰。

挑戰4:企業透明管理

其中,最為挑戰的,恐怕還是對企業文化的衝擊。AVM在拆解企業資源,誠實展現成本時,嚴格要求企業管理資訊透明化,對許多本來在內部實施不合理的轉撥計價,無意將數據透明化的企業來說,AVM的效果就會受到影響。這也是為什麼不是每一家受協助的企業都能夠建立新的作業成本及價值管理方式,並取得成長動能的原因。但我要明確地說,中小企業如果希望擺脫「活不過明天」的恐懼,一定要能正視自己的成本迷思,藉由引入更好的管理方法,成功轉型,邁向更好的未來。



吳安妮 Anne Wu

政大商學院會計系講座教授暨整合性策略價值管理(ISVMS)研究中心主任,主要研究領域為作業價值管理、平衡計分卡及智慧資本。曾三次獲得科技部傑出研究獎,於2012 年獲得教育部學術獎,在2012 全球百大管理會計學者中排名全球第31。



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