本文出自

潛力人才的八大關卡

潛力人才的八大關卡

2017年6月號

【個案研究評論篇】地雷專案閒人勿近?

Just Trying to Help
馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham , 瓊恩.畢思曼 Joanne Bischmann , 拉斯.柯林德 Lars Kolind , 湯瑪斯.布洛奎斯特 Tomas Blomquist
瀏覽人數:5318
  • "【個案研究評論篇】地雷專案閒人勿近?"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈【個案研究評論篇】地雷專案閒人勿近?〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈【個案研究評論篇】地雷專案閒人勿近?〉PDF檔
    下載點數 10
問題:蓋伊應該介入,或是避開?以下四位專家學者提供精闢的建議。

評論一:證明自己的價值

馬可仕.白金漢(Marcus Buckingham)

蓋伊.克里斯帝諾當然應該插手。不過,他的問題是介入的方式錯誤。

他應該說服雪洛.烏爾卡特,他對她可以成為有用的資產。如果你想在這種情況下介入,就要強調你的好奇心、熱忱和經驗,而不是你知道一切答案。你一開始最好不要這樣說:「我對這種事很內行,而你不是。」你應該這樣說:「我喜歡幫助人,如果你需要的話,我可以幫忙。」蓋伊雖然出於善意,但他一開始的做法讓雪洛有戒心。

許多公司漸漸了解,必須運用不同的知識領域,才能對目前的商業環境有整體的觀點。但若要讓跨職能團隊順利運作,必須有個人來負責,所以,無論露絲.麥克維尼的動機是什麼,她已決定依靠雪洛。行銷長露絲不知道蓋伊懂得什麼,她不可能真正知道公司內每個人的隱性知識。她依靠雪洛來解決這個問題。最成功的專案團隊,擁有許多優秀的人才,像是蓋伊,他知道自己的特殊強項是什麼,而且清楚表示自願幫忙。如果雪洛想建立一個強大的團隊,就該弄清楚誰擁有她需要的技能與經驗,並引進他們。

蓋伊若要在職涯中獲得成功,就要發揮自己的強項,也就是參與能讓他產生熱情、充滿幹勁,並燃起好奇心的活動。他在以前工作中參與忠誠度方案的經驗很重要,但更重要的是他想參與現在這個專案的熱忱,他自認能夠有所貢獻而且很擅長。

在這件事上,蓋伊的其他目標應該是受到矚目,並幫助別人獲勝,而我認為兩者他都做到了。他若要成功,必須有人注意到他可提供一些有價值的東西,他的電子郵件證明了這一點。而且,那封電郵的目的,顯然是為了幫助雪洛(和公司)獲勝。如果專案進行順利,他可以指出她採用了他的構想。如果專案失敗,他可以對露絲或任何人說,「這不是要貶低雪洛,但聽到這個專案之後,我真的很感興趣,也寫下一些東西。這是我喜歡做的事,這個例子顯示我多麼喜歡做這件事。」對商界人士來說,世界的變化這麼快。你必須花時間指出自己對公司的貢獻,這些是證明你強項的具體實證。

當然,蓋伊永遠無法說服雪洛,說他沒有把那封電郵當成不利她的證據。但她要怎麼想,不是他的責任。

人生中最主要的驅動力之一是獲得聲望:頭銜、金錢、尊敬。無論我們成長到什麼程度,這個渴望永遠都在。即使是從事無私利他任務的人,當你深入探究,就會看到他們渴望自己具有重要性。所以,蓋伊可能認為他只是在做對公司正確的事,但他真正在做的,是找到一種辦法,讓大家看到他作了有價值的貢獻。

不管蓋伊的動機如何,看來雪洛不會伸展雙臂歡迎他提供意見。如果這個專案遇到一些困難,她可能會。不過,蓋伊必須做正確的事。這篇個案研究的重點不是道德倫理,而是用不同的方法來開發新產品。不過,就像恩隆(Enron)案審訊的證據和結果顯示的,如果你只是「做好自己的事」,而「不做任何其他人的事」,就是在自找麻煩。「我只是當公司的好員工。」這種說詞可能會讓你坐二十年的牢。

評論二:放手讓團隊做事

瓊恩.畢思曼(Joanne Bischmann)

如果這個故事描述的,是上司擔心部屬的專案(在這個案例中,是露絲督導雪洛),大多數人會同意上司應提出建議。我們會建議露絲不要凡事干預,應給雪洛公平的機會,來提出可行的解決方案。我們會同意,特別專案若要成功,團隊及領導人必須獲得授權。

那麼,為什麼在同儕對同儕的關係時,答案不是很明顯?

我的信念是,同儕之間也應該彼此授權。蓋伊在決定是否應插手時,不該僅按照他覺得什麼是正確解決方案來行事。而且,他不該依據什麼回應最能促進他的職涯,來決定要怎麼做。他應該考慮的是,他的行為對於那位同事與她的團隊,是賦予他們能力(empower),還是削弱能力。

在專案的情境下,賦予權力包括配置個人或團隊來做事、釐清責任範圍,並視需要而「敞開門戶」(意思是允許並要求團隊成員尋求團隊以外人員的意見)。最重要的是,這意味著讓團隊成員完成任務,而不是介入代替他們完成。雖然我們不了解這篇個案研究的許多細節,但我的感覺是,露絲其實有做到這些事。以前的專案,像是蓋伊自己參加過的環保團隊,在她的支持下進行得很順利。

蓋伊是另一種情形。他賦予權力給雪洛跟她的團隊到某個程度,做法是提供自己的見解給他們,在這一點上,他應該得到讚揚。但他不願就此放手讓那個團隊做事。

露絲沒有指派像蓋伊那種擁有豐富相關知識的人加入團隊,應該因此受到指責嗎?我會說不應該。在哈雷機車公司,我們很慎重思考要如何挑選團隊成員,因為以團隊為基礎的工作,是我們營運的核心。我們的組織不分層級,由和產品相關的四個圈子組成:生產人員、設計人員、銷售與行銷人員,以及支持上述所有人共同需求的人員。所以,即使是日常工作,我們也透過高度的協同工作來設定優先事項、制訂策略、邁向共同目標。如果出現特殊事件,我們才會組成專案團隊來處理;這類特殊事件像是:我們應該如何投資並建立顧客關係管理系統,或是如何強化並改進年度經銷商會議。我們挑選團隊成員時,考量兩件事:人員的背景與未來。團隊成員應提供相關經驗或特殊的思考流程。此外,專案應符合個人的發展規畫、強化個人技能,或是讓他們接觸未來可能參與的領域。

露絲安排雪洛主掌待命專案時,不一定使用這樣的標準。如果露絲明確表示,雪洛的團隊必須尋求其他來源的見解,專案便可成功。露絲應提醒雪洛使用內部資源。通常,我們無需囑咐團隊收集意見,但他們往往向外尋求產業協會和市場研究的發現,而經常忽略自家公司同事的專長。

蓋伊可能認為自己的知識沒有受到充分利用,但其實雪洛的團隊確實和他聯繫了,他也告訴他們一些意見。現在,是他後退的時候了。如果我是蓋伊,不會打電話告訴露絲說,她的這個專案沒有朝正確方向前進。如果我是露絲,接到那通電話時會說:「以後再說,蓋伊。」我會提醒他,他的環保團隊得益於每個人的開放心態,我們也該讓這個團隊完成它的工作,不要遽下結論。

評論三:企業文化應改變

拉斯.柯林德(Lars Kolind)

蓋伊應該插手,但拉斯頓的文化可能讓他不易介入。對專案團隊來說,最重要的就是文化。在不靈活且不透明的工作環境,專案團隊不會成功。例如,我在奧迪康(Oticon)領導的轉型,若有正規的層級結構,就絕對無法推動。敏捷靈活的跨職能團體,在開放的環境中運作,成為我們做生意的標準做法,也是我們成功的主因。

蓋伊和吉娜.賈利恩、雪洛.烏爾卡特談論時,以她們覺得受威脅的方式來推銷自己的知識與經驗。吉娜與雪洛的反應,聽起來像典型的「非自家發明」(not invented here)症候群,有這種排外心態的公司,往往會讓內部摩擦和官僚作風,取代了熱忱和以客為尊。在這種組織內,說話的人是「誰」,會逐漸變得比那人說了「什麼」更重要。這種文化扼殺了跨部門的互動。

在拉斯頓的這種文化裡,部門和個人只做自己該做的,其他的都不管。雪洛和她的專案團隊並不想善用蓋伊的經驗。三十年前,珮琪.史科帕的上司秉持一些基本法則,像是「做好自己的事」和「不做別人的事」而獲得成功,並不令人意外。從前在各單位分立且各自專精的組織裡,那樣做合乎邏輯,但現在已不再適用。現今使組織變得創新的是,員工之間聯繫的數量、品質和多樣性;聯繫愈多愈好。這種連結關係,可促進公司內的知識分享、幫助員工察覺潛在的失敗,並幫助他們制定解決方案。

蓋伊應該去找露絲談,表達他對待命專案的關切。他應該讓她看看他的筆記,如果雪洛跟她的專案團隊願意聽,蓋伊應該願意和他們會面,說明他的經驗。他應先打聽團隊目前的專案設計背後的想法,然後試著幫助它了解,可能另外有比較好的選擇。如果拉斯頓有開放與合作的文化,這個過程會很有效益,而且,待命專案最終會把蓋伊的構想納入設計。

因此,問題在於露絲。她身為領導人的職責,應該要建立組織架構,以進行跨單位、跨職能的互動。若要建立這種文化,她應該釐清拉斯頓的使命與願景,以及建立員工對這兩者的共識。如果她成功了,而且各個員工都覺得公司成功與否,和自己有切身利害關係,就不再需要傳統管理的大部分做法了。

露絲和她的管理團隊,可以改變拉斯頓的文化,就像奧迪康的做法,使用價值觀識別流程(VIP)和創造共識速成計畫(CCCP)。VIP是步驟明確的流程,好讓管理團隊決定要選擇哪些價值觀來引導員工做事,以及這些價值觀如何反映在日常工作上。CCCP是執行那些決定的工具。例如,奧迪康決定採用的價值觀包括選擇(員工可自行選擇任務、工作時間、培訓項目等)和透明(所有資訊都提供給每個人)。然後,奧迪康使用CCCP建立一個市場環境,要求高階經理人和員工對那些價值觀及影響都有同樣的理解。

無論拉斯頓決定採用什麼工具,都應嚴格檢視自己:以文化和價值觀為基礎的領導是重要關鍵,能協助建立精力充沛、反應敏捷且創新的組織。

評論四:助專案團隊成功

湯瑪斯.布洛奎斯特(Tomas Blomquist)

特殊專案會給組織帶來含糊不明的狀況,是傳統工作分派方式不會造成的。因此,在本個案中,蓋伊感受到的困惑,隨著公司愈來愈「專案化」(projectified)而很常見。高階主管團隊喜歡推出高調的專案,因為這麼做可以讓沒耐性的投資人知道,公司有在採取行動。特別是在合併或收購案後,一系列聚焦的專案,可顯示公司積極追求新安排的好處。雄心勃勃的經理人,也可使用專案做為事業成功的跳板。瑞典哥德堡研究學院(Gothenburg Research Institute)的史登.鍾森(Sten Jonsson)有一項研究顯示,一群卓越主管的職涯有個共同點,那就是每位領導人早期都曾致力於有挑戰性且含糊不明的專案。

然而,一些公司在轉變為以專案為基礎時吃了苦頭。一項常見的錯誤,是同時啟動太多專案。在瑞典一家銀行,我看到資訊科技專業人士,常被要求把注意力從一個專案轉移到另一個,導致了一些後果,像是內部生產力降低、沒有一個專案達到目標。另一個常見問題是,企業鼓勵專案團隊展現創業精神,採取冒險進取的行動。這使得我研究過的一家公司,內部競爭升高到令人不安的程度:專案負責人舞弊、說謊和吶喊,要讓自己負責的方案,進入獲得資源的優先清單。

為了避免這些問題,組織需要為專案建立一個治理水準。我聽過管理得最好的公司,是使用一個路線圖和專案組合做法,來引導他們思考,他們擁有的技能與資源可執行多少個專案,哪些行動方案從業務面來看是最值得追求的。在這篇個案中,露絲宣布每年的行銷重點時,可能心中早已有個路線圖了,知道公司從哪裡來、必須往那裡去。她也許也會採取組合式的做法,例如,兼顧那些聚焦在維持當前能力的專案,以及追求新方向的專案,在兩者之間取得平衡。

最重要的是,必須有能讓專案團隊成功的文化。在這方面,這篇個案裡的關鍵角色,可能是蓋伊的導師珮琪。她以前上司的法則,強調要保持低調,目前已不適合公司,現在公司想要善用所有員工的智慧資本。如果拉斯頓公司希望變得更專案導向,管理高層必須根除這種態度,並創造新的環境,由主管導師傳承不同的準則。拉斯頓可向TietoEnator學習,這家高度專案導向的公司,領導人認為自己的職責就是培養他們所謂的「認真投入的文化」。他們堅持要有明確的目標與角色、直接溝通、明確的決策點,因而創造了開放坦率和信任的文化。如果拉斯頓多加採用這種方式運作,主動提供協助的人,就不會被懷疑是別有用心。

蓋伊擔心,如果雪洛的專案失敗,他對於如何讓那個專案成功的看法,將隨之消失。他錯了。雪洛對計畫遠景的看法,和蓋伊大不相同,他只需要改變說法即可。蓋伊應該去找露絲,讓他的想法在表面上看來,與他提供給雪洛的完全不同,但仍符合露絲的顧客忠誠主題。那樣一來,雪洛就不會把他當成敵人,露絲也可以達成她設定的願景。



馬可仕.白金漢

馬可仕.白金漢 Marcus Buckingham

「打從一開始我就覺得有地方出了問題,」馬可仕說出自己剛進蓋洛普公司工作時的感受,當時他研究了一些世界上最負盛名的公司備受讚譽的文化。他觀察到這些公司內部文化的不一致性(通常是令人震驚的毒性),得出一個結論:「即使是最適合人們去工作的公司,也一定做錯了什麼,不然就是我做的研究有問題。」於是他開始了個人的追尋,並展開一項職涯,致力了解在工作上創造卓越績效和工作投入程度背後的原因,並與世界分享自己的見解。 馬可仕目前著有九本書;他的最新著作,是與艾希利.古德合撰的《關於工作的九個謊言:現實世界的自由思想領導人指南》(Nine Lies About Work: A Freethinking Leader's Guide to the Real World, HBR Press, 2019)。多個媒體曾製作過他的專題報導,包括《紐約時報》、《快速企業》(Fast Company)和《華爾街日報》,他也曾上過一些電視節目,像是賴瑞金現場(Larry King Live)、今日(Today)和歐普拉脫口秀(The Oprah Winfrey Show)等。他現在是ADP研究所的人力+績效研究領導人,負責帶領最新的「全球員工投入程度」研究。


瓊恩.畢思曼 Joanne Bischmann

撰寫本評論時,擔任哈雷機車公司(Harley-Davidson)行銷副總裁。


拉斯.柯林德 Lars Kolind

撰寫本評論時是創業投資家,曾任丹麥助聽器製造商奧迪康(Oticon)執行長、格蘭富基金會(Grundfos Foundation)董事長,著有《第二週期:贏得對抗官僚主義之戰》(The Second Cycle: Winning the War Against Bureaucracy, Wharton, 2006年)。


湯瑪斯.布洛奎斯特 Tomas Blomquist

撰寫本評論時,是瑞典優密歐大學商學院(Umea University's School of Business)助理教授,目前擔任教授。他與人合著《計畫與專案組合管理的中階經理人》(Middle Managers in Program & Project Portfolio Management)。