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潛力人才的八大關卡

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2017年6月號

化創意為競爭力的領導力

Leaders Can Turn Creativity into a Competitive Advantage
提姆.布朗 Tim Brown
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  • "化創意為競爭力的領導力"

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領導人必須成為探險家、園丁,以及球員教練。

1985年,彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)提出樂觀理由,描繪出未來具有創業精神的社會,在那樣的社會裡,美國及其他已開發國家因製造業外移造成的工作流失,會由創新和創立新事業來彌補,甚至會帶來更多工作機會。在那之後,美國日益倚重創新和創業精神來促進成長;但我們的創業型社會規模還不夠大,不足以抵消全球化和自動化的影響。

其中一個原因,是變化的速度愈來愈快。高速交易和數位行銷等技術創新,使得競爭者興起、壯大和重挫其他企業的速度,更勝於以往。這種環境被稱為VUCA(volatility uncertainty complexity ambiguity,分別指易變性、不確定性、複雜性、模糊性),VUCA會獎勵創新,但對失敗的懲罰也更嚴苛。於是,當我們在創造許多新事業的同時,也以空前的速度摧毀了許多既有事業。近數十年來,《財星》五百大企業的平均壽命急劇縮減。

第二個原因,是我們對良好管理實務的假設已經過時。自1980年代以來,強調提升效率、品質和規模的管理實務,像是豐田生產系統(Toyota Production System),確實締造了奇蹟,提升全球製造業的品質和獲利。但當企業身處一個幾乎在各層面都變幻莫測的營運環境,效率不再是最明智的策略,或至少不再是唯一的明智策略。

我們必須把重點從營運競爭力,移向創意競爭力(creative competitiveness),也就是組織和社會創造、接納、成功執行新構想的能力。

特別是在一個龐大、多年有成的企業生態系統裡,我們要如何培養創意競爭力?

我們的管理實務需要全面更新:組織的架構、資金的部署、與廣大網路如何互動和協同工作、採納和建置哪些工具和科技、衡量的事物、瞄準的市場、雇用的人員、領導方式等。當然,我們的領導方式,以及創造的文化,是最重要的起點。

當組織的目標是效率,採取的治理概念自然會包括落實標準化、高度協調、謹慎評估風險,當然,還有減少浪費。但如果注重的是在創意方面最切合環境需求,治理概念就會相當不同,感覺更傾向培育。它應聚焦在學習速度與嚴謹的實驗。它會因充足豐富的態度而受惠。

要培育具創意競爭力的組織,好奇心是第一要件。問正確的問題,比得到正確的答案更重要,同時也更困難。我極為欣賞的維多利亞時期創業家伊桑巴德.金德姆.布魯內爾(Isambard Kingdom Brunel),在設法打造英格蘭第一個大規模長途鐵路服務的過程裡,他曾問過一個看似荒謬的問題:「我要如何創造在英國鄉間悠遊的體驗?」

我們任職的IDEO認為,具備創意競爭力的組織,在創新持續不斷的週期裡的不同時刻,領導人分別要肩負三種角色。基本上,領導人必須要從前面、從後面與從旁邊等各個方向來領導。

領導人的第一種角色是「探險家」。這是最接近在效率掛帥的組織裡,常見的治理、決策、從前方領導的風格,只除了一個重大差異:領導人雖然是從前方領導,但不是發號施令,而是提出具策略目的的問題。這些問題能讓組織展開探索行動,如果探索成功,將帶來重大價值。

以美國洛杉磯郡選民登記書記官迪恩.羅根(Dean Logan)為例:羅根受命要負責更新洛杉磯的投票系統。他大可直接向標準供應商詢價,但他沒有這麼做,而是提出一個問題:「我們要如何擺脫現在的限制,以便創造出一種投票體驗,一方面符合選民需求,另一方面能調整適應人類行為的持續變動,以及科技的進步?」接下來還有第二個問題:「我們要如何設計投票體驗,以及一套能支持創造這種體驗的系統,以傳達投票對於個人及社區的重要性?」羅根授權給團隊,讓他們以不同的方式思考。他提出這兩個問題,等於是授權團隊用不同的方式思考。他允許他們探索那些打破傳統、更以人為中心的構想,甚至是可能會挑戰法規容許範圍的構想。結果,他們打造的系統可望變得更方便、納入更多元的公民,也更能調整適應未來的變化。

領導人要扮演的第二種角色是「園丁」,打造有利於創意蓬勃發展的環境。這種從後方來領導的做法,需要先見之明及謹慎的投資。園丁培養新能力、提供鼓勵創意和協同工作的空間與工具,並保護創新的嫩芽,避免受到組織核心以效率為導向的行為所傷害,園丁透過這些做法,來釋放組織的創意潛能。財捷(Intuit)共同創辦人及董事長史考特.庫克(Scott Cook)就投入大量時間,協助組織發展出創意實驗的嚴謹方法。他雇用新類型的人才,他們不但具備更多創意經驗,也更能以平常心面對模糊不明的狀態。他著手研擬出一套腳本,幫助團隊進行創新實驗,他也支持員工在財捷的市場邊緣區(例如發展中國家)做實驗,以創造快速學習的機會。這些行動,都需要好園丁的規畫能力和高瞻遠矚。

領導人的最後一種、挑戰性也最高的角色是「球員教練」(player-coach)。這種從旁領導的做法,需要高度信心。領導人必須參與創新行動,但不主導掌控一切。球員教練的工作,是預見團隊可能沒有預料到的障礙,促成並引導在實施構想時必須進行的實驗週期。園丁預先準備好場地,球員教練卻必須「下場」,親自與開發構想的團隊一起工作。要做到這點,必須深入參與那些構想,也必須很了解組織。

一個很好的例子,就是個人化健康飲食企業Habit創辦執行長尼爾.葛林默(Neil Grimmer)。他與人合作創立第一家公司時學到的教訓,成為他成功創辦第二家公司的關鍵。這一次,他仰賴一個人才濟濟的跨職能團隊來開發新產品,而不是自己擔任首席產品開發人 員。身為球員教練,他提出對業務的見解和觀點,以及需要何種設計以滿足那些要求條件。他和團隊一起在專案室,但知道自己何時該退一步,讓團隊大展身手。

要打造具創意競爭力的組織,領導以發揮創意是許多必備新實務的第一步,而且其他的實務都要仰賴創意領導力。把創造、執行新構想,列入追求效率事項清單的領導人,就是最快導致創新引擎關閉的人。

(周宜芳譯自2016年11月2日HBR.org數位版文章)



提姆.布朗 Tim Brown

國際設計顧問公司IDEO執行長暨總裁,著有《設計思考改造世界》(Change by Design)。他的設計贏得無數獎項,曾在紐約現代藝術博物館、東京軸心畫廊(the Axis Gallery)和倫敦設計博物館展出。


本篇文章主題創新