本文出自

潛力人才的八大關卡

潛力人才的八大關卡

2017年6月號

明日之星的三大修練

The Talent Curse
珍妮佛.彼崔格里利 Jennifer Petriglieri , 詹比耶洛.彼崔格里利 Gianpiero Petriglieri
瀏覽人數:39462
  • 文章摘要
  • "明日之星的三大修練"

  • 字放大
  • 多人授課購買
    購買〈明日之星的三大修練〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈明日之星的三大修練〉PDF檔
    下載點數 10
插圖:伊恩.傑普森(Ian Jepson)
為什麼高潛力人才常常在快速升遷之後,開始變得難以發揮,原本看似前途光明的他們,卻光芒盡失,最後甚至只能黯然離職。本文把這個現象稱為「人才難關」,並提出突破這些難關的三個步驟,幫助這些明星人才持續成長。

湯瑪斯在私募股權公司任職時,常常工作到很晚,其中有兩個晚上的經歷,讓他印象特別深刻。第一個晚上,他人在酒吧裡。當天稍早,上司才告訴他,說他是部門裡績效最好的員工。當晚,他在酒吧裡碰巧遇到對手公司的合夥人,對方問他:「你就是半年內拿下兩個案子的那個人,對不對?」這是湯瑪斯多年前離開家鄉小鎮去念大學以來,努力追求的夢想時刻,而且,他是家族裡第一個上大學的人。

第二個晚上,他人在辦公室裡加班,處理一件很重要的首次公開募股案(IPO)。他是那個案子的唯一一位資淺人員,而那種案子,通常是指派給公司最優秀的人才負責,讓他們進入快速升遷管道,更快成為合夥人。眼看天快要亮了,電子郵件和通話紀錄都顯示他忙了一整晚,但他完全不記得過去六小時忙了什麼。後來,神經科醫師對他做了一些檢查,警告他睡眠不足的危險。「我清晨5點上床,7點就心悸醒了,接著就去上班。」湯瑪斯回憶道:「我從沒停下來想過那是錯的,我告訴自己,這一行本來就這樣運作,每個人都是這樣。」

聽完醫生的警告後,他暫時減緩了步調,但很快又恢復全速衝刺的狀態。他的才能和幹勁都沒變,但不知怎麼地,好像失去了目的感。他幫公司創造機會,拿到了13億美元的案子,卻突然遞出辭呈,讓上司大吃一驚。他的績效很好,前程似錦,但他和我談的時候說,他陷入一種惡性循環:「我不想離開快速升遷管道,所以慢不下來。」湯瑪斯覺得自己身陷在公司的期待中,難以掙脫,他想證明自己值得上司的肯定,那種渴望導致他無法質疑企業的文化,也無法尋求支持。他覺得不知所措,也無法充分發揮自我,因此,覺得這家公司不是他實現領導企圖心的地方。

二十多年來,我們研究像湯瑪斯這樣的「未來領導人才」,並與他們共事,看過很多人看似前途無量,這種幸運卻令他們陷入困境。在眾人眼中,這些經理人和專業人士多半看起來像是高績效明星,而且學得很快,而他們實際上也真的是如此。但是,公司安排他們進入快速晉升管道之後,他們卻無法如預期地快速成長為組織的領導人,反而導致他們離職或放慢速度,包括阻礙他們的發展、降低他們的投入程度、破壞他們的績效。

在這個企業爭搶人才的年代,大家很難了解一點:對有些人來說,被肯定為優秀人才,反而成了一種難關。然而,這的確是事實。渴望成為領導人的人,努力達到他人的期許,但那些原本讓他們脫穎而出的特質,就是那些幫他們出類拔萃、充分投入工作的特質,反而遭到埋沒。他們的行為愈來愈像其他人,而那些行為消耗了他們的精力和抱負。他們在工作上可能開始應付了事,或是像湯瑪斯那樣,想辦法掙脫。

即使是那些大量投資以培育人才的公司,也就是那些高階主管真心致力培育人才的公司,同樣可能出現這種現象。我們很早以前就注意到這個現象,那時筆者之一(珍妮佛)在多家多國籍企業任職,另一位筆者(詹比耶洛)在全球MBA課程中擔任心理治療師。從那時開始,我們研究了全球各行各業的數百位經理人和專業人士,持續追蹤其中許多人好一段時間。我們擔任教職、顧問、主管教練時,也接觸了數千位專業人士。從接觸這些高潛力人士的過程中,我們從他們的觀點來檢視人才培養,並找出常見的心理動態、問題徵兆,以及突破人才難關的方法。

人才難關背後的心理

難關的一開始,通常是因為組織提供員工一個平台,讓他磨練技能,希望藉此獲得一些獎勵,像是晉升為合夥人、升任資深領導人,或是有更多的職涯選項等。員工一開始可能會覺得受寵若驚,相當感激,但後來不滿的情緒就出現了。那種感覺難以解釋,也無法提出具體的理由。那不是普通的不確定感, 例如人們面臨新挑戰時可能產生的感覺。那種情緒的根源是更深刻的,來自深層的自我。

「理想化」和「認同感」這兩種心理機制組合在一起時,對高潛力人才產生很大的破壞力。由於一般人理想化地認為,高潛力人才的才能,最適合因應公司面對的不確定未來。於是,高潛力人才認同那個形象,肩負起那個不確定性。湯瑪斯就是這樣,他屢次拿下大案子後,上司和同事開始覺得他是公司裡最會賺錢的人,在動盪多變的私募股權業裡,公司的業績就靠他了。理想化和認同感的結合,在許多職場上都很明顯,大家對他們的才能讚譽有加,這些有才幹的人因此覺得自己背負大家的期望。萬一未來不像大家預期的那麼好,就是自己的失敗了。

當別人愈來愈以「才能」來界定這些高潛力人才,他們開始覺得自己的未來也可能面臨危機。他們一心只想著該做些什麼,來確保在組織中的地位。雖然他們可能在心裡放大了外界對他們的期待,但那些期待不是他們強加在自己身上的。那些期待清楚寫在公司的價值觀和能力中,並透過績效回饋意見及非正式的互動加以強化,未來的領導人理應身體力行展現那些特質。

拉斯(Lars)是一家製造公司的明日之星,他在一場領導力研討會上說明了這點:「某天有人告訴我,像我這樣的人,必須改造公司做生意的方式。隔天,又有人告訴我,對於我應該要改造的業務,我必須確保負責那些業務的高階主管會感謝我。」

我們常聽到這類例子。有些公司的高階主管希望公司有強大的企業文化,並且能夠迅速進行變革,而底下的經理人覺得,想要推動變革,同時又要獲得既有體制的認可,壓力是很大的。變革及獲得認可之間,原本就有衝突,那種衝突可能會逐漸消磨一個人,導致心力交瘁。高潛力人才對文化及政治角力的蛛絲馬跡很敏感(這也是他們受到高層看重的部分原因),所以身負變革重任時,特別容易受到那些角力爭鬥的影響。

每個機會都變成了義務,每次挑戰都變成了考驗。高潛力人才努力成為完美的經理人,只好壓抑當初讓他們脫穎而出的才能,也就是他們的熱情和獨特性。於是,人才難關使得人才管理產生反效果。人才管理的做法,賦予那些有資格領導的人才更多權責,卻導致他們產生不安全感,迫使他們順從組織的規範,就好像勒索保護費那樣,也就是為了確保工作安然無恙,高潛力人才只好順從公司的要求。「未來領導人」最後變成「優秀追隨者」的同義詞。

三種麻煩的徵兆

你必須對自己設定高標準,準備好接受格外嚴格的檢視;有志成為領導人的人,不能忽視他人的期待。但在機會的眷顧,以及他人期待的放大檢視下,除非你懂得保護自己,否則無法長久好好發揮才能,終究會感到心力交瘁。若要好好保護自己,你必須學習發現及因應三種麻煩的徵兆。

1. 從運用才能變成證明才能

高層肯定你是高潛力人才之後,你可能發現,受賞識的興奮感很快就消失,而新期許持續帶給你壓力。那是常見的現象。有志成為領導人的人,身陷在過往的成就獲得肯定,以及未來可能會有的機會之間,往往把現在視為證明自己的時刻。為了確保達成他人的期許,他們會仔細斟酌該把精力投注在哪裡。

這種現象,不只出現在那些有正式的高潛力人才升遷管道的公司。在某些組織中,資深高階主管只對某些員工感興趣,也會發展出類似的現象。以蘿拉(Laura)為例,她原本攻讀人工智慧的博士學位,但半途放棄學業,進入企業界,加入顧問公司,後來到一家消費品公司的策略部門工作。擔任這個新工作一年之後,上司的上司看出她對資料分析特別在行,於是推薦她去管理公司某個產品的數位行銷,那個產品在市場上一直做不起來。

蘿拉告訴我們:「那一刻,彷彿所有事情都湊在同一個時間點發生了。」她很熟悉資料分析,又有企業策略的經驗,因此是那份工作的最佳人選,她只需要做出成績就行了。部門主管向她保證,只要把那份工作做好,就能「在業界無往不利」。於是,壓力隨之而來。

蘿拉開始陷入工作過度的漩渦,急於向他人及自己證明她可以應付這個挑戰。雖然業績成長了,但她覺得沒有人注意到她的付出和成果。她想,也許是因為自己做的不夠好。她說:「我擔心大家只是對我太客氣了,不敢讓我知道我已經陷入瓶頸,發展就到此為止了。」其實大家根本沒有這樣想。上司和同事都習慣了她的精明幹練及從容自若,以為她不太需要協助。他們都樂見她繼續做下去,讚美她的獨立和主動積極,絲毫不知道那樣表象下的她,其實撐得很辛苦。

史丹福大學心理學家卡蘿.杜維克(Carol Dweck)在她影響深遠的研究中,區分了兩種心態:績效導向和學習導向。

她發現,孩童若是認為自己的聰明才智固定不變,往往很容易就會因為學校作業很難而感到氣餒,而且若是問題不容易解,他們很快就會放棄。相反地,孩童若認為聰明智慧是可以擴大的,就會花比較多時間去解那些困難的問題,認為那些問題可以幫助他們進步。績效導向的人因失敗而受阻,學習導向的人則因失敗的刺激而更加努力。杜維克發現,成年人在職場上也是如此。

杜維克的研究認為,高潛力人才把外界的過度期許加以內化,這正是促成績效導向心態的典型狀況。雖然蘿拉和我們研究的許多高潛力人才,並未放棄困難的挑戰,也沒有停止培養技能,但他們的學習本身也變成某種績效,也就是一種肯定個人才能的方法。結果,額外的實驗和主要職責之外的小專案,原本可能可以拓展他們的技能,但也會顯露他們的缺點,因此逐漸變成他們無法承擔的風險。

特別的人才就是這樣逐漸變得平庸的。一位在全球化企業任職的顧問回憶道,自從公司把他納入晉升合夥人的加速管道後,「我知道我可以成功,所以把精力全放在可以充分發揮才能的地方。短期內這麼做效果很好,但時間一久,我開始失去優勢。」

對少數族群來說,壓力更大。他們可能覺得自己必須成為模範,為才能遭到埋沒的其他人代言。例如,一家男性為主的頂尖律師事務所裡的一位女性資淺合夥人,當她發現自己有機會晉升為權益合夥人(equity partner,編按:可分享事務所的利潤),她的心態也跟著改變了,她告訴我:「我完全相信自己有能力在事務所中獲得一席之地,但覺得不知所措,態度變得非常保守,因為我擔心萬一失敗了,每個人都會很失望。」她知道自己是其他女性的榜樣,這讓風險進一步升高。於是,她不再擴充專業,而是鎖定自己擅長的領域,以及已經建立良好關係的客戶。當她無法像權益合夥人那樣招攬足夠的新客戶時,職涯進展的速度也減緩了。

2. 嚮往真實展現自我,卻太在意形象

一位投資銀行人士,在離職之後告訴我們:「我一直在鎂光燈下,一直表現良好,一直努力成為大家期待我變成的領導人。」雖然他很努力獲得那個眾所矚目的位置,但獲得高層青睞進入快速晉升管道以後,他又覺得自己好像變得隱形,彷彿公司把他的身分和抱負一併挾持了,他說:「再也沒有人看到真正的我。」

想證明自己的才能,很自然就會導致非常在意自己的形象。我們在歐洲工商管理學院(INSEAD)的同事荷蜜妮亞.伊巴拉(Herminia Ibarra),在有關「領導調適期」的研究發現,這個問題很常見。在大多數公司裡,最符合組織期望的文化的人,也就是最符合高層建立的價值觀和願景的人,最有可能成為未來的領導人。所以,儘管很多公司鼓勵員工在職場上「充分展現自我」,但那些被高層視為高潛力人才的人,往往只敢表現出「有領導力」的一面,這使他們感覺自己不太真實。

有些人覺得靠「假裝有某種領導力」來學習那種領導技能,讓他們不安,但伊巴拉認為,那麼做可以幫我們發現自己未知的新面向。不僅這類靠假裝來學習領導力的人,有「感覺自己不真實」的問題,就算本身能力看似極符合所接任職位的人,也有這個問題。前面提到的資料科學家蘿拉,她可以輕易展現出公司重視的那個自我:擅長解決問題、資料導向。但她不只有那一面。無論某個角色多麼適合某個人,當他持續只展現自己的單一面向,就會逐漸變得平凡,發展受限。蘿拉就是這樣,她在大家的期待下,持續只展現部分的自己,因此逐漸失去了自我掌控和自在做自己的感受。

蘿拉就像很多身陷在那種情況的人一樣,考慮要離職,並幻想找到一個可以「自由做自己」的工作。我們和中歐國際工商學院(CEIBS)的傑克.伍德教授(Jack Wood)一起做了一項研究,追蹤一群MBA學生一年。參與研究的學生有近半數表示,他們也曾想要逃離這樣的處境,希望就讀商學院可以幫他們暫時退出職場,發現及恢復真實的自己。

心理學家愛麗絲.米勒(Alice Miller)在一項經典研究中,探索她所謂的「天才兒童的戲劇化人生」。她描述,好奇、聰明的孩子,往往會為了符合鍾愛他們的父母的期待,學會隱藏自己的感情和需要。他們因為隱藏得太好,久而久之,也忘了自己的感情和需要。米勒描述的那種空虛和疏離感,很像我們在高潛力人才身上看到的情況:矛盾的是,他們因才能過人而獲得青睞,卻也因此失去了才能。他們的才能仍存在,只是已經不屬於他們了,而是歸屬於一位疏離又要求嚴苛的組織「家長」。

3. 拖延有意義的工作

當一個人覺得自己背負著組織的殷殷期望,並期待因為那樣的束縛而獲得巨大報酬時,「當下」對他們就失去意義了。他會開始夢想未來恢復自我,重新展現自己,他們希望,到那時終於可以說出真心話、對他人開誠布公、實現內心真正的渴望、以他們一直想用的方式領導。

有些人等待麻木感逐漸消散,有些人幻想,一旦退出激烈的競爭以後可以做什麼;他們只對少數幾位信賴的朋友透露這個目標,因為擔心連夢想都可能 遭到挾持。這就像榮格學派心理分析師貝恩斯(H.G. Baynes)很久以前定義的「暫時人生的神經官能症」(neurosis of the provisional life):這些有志成為領導人的人,覺得目前的工作有助於爭取到未來的機會,想像未來的工作會更有意義。「將來會變成什麼樣子」變得比「現在是什麼樣子」還重要。「現在」失去價值,所以他們不再全力以赴。

當自我掙脫現在、沉浸在未來時,人才難關就確立了。高潛力人才可能看起來很投入工作,但實際上是抽離的。如果他持續覺得現在做的工作很空虛,即使離職了,心境也不會有任何起色。在前面提到的研究中,為了暫時退出職場而攻讀MBA的學生,發現他們依然陷在努力符合他人期望的那種漩渦中,而他們很厭惡那些期望,夢想著其他的掙脫方式。「每天我醒來都想離開。」一位研究參與者回憶道:「我想不聲不響地離開。」

另一位研究參與者說,他開始懷疑自己過去的選擇,他回憶道:「我大學畢業時,找到全班最羨慕的工作。我當然去做了,感覺很有面子。我從來沒停下來仔細想過,自己真的想做這個工作嗎?」他想轉換跑道,無論用什麼方式都好。但他不知道要做什麼,只是想像,幾乎任何選項都比他那份工作好。

蘿拉受訪時提到,不知道自己以後是否可能成為營運長,接著馬上又說,也許她會回去把博士念完。彷彿一想到職涯的下一步,就一定要先想好一個逃離的辦法,可以掙脫她擅長的工作那一面的自己,逃離看重她的組織。

突破人才難關

雖然人才難關可能阻礙高潛力人才的個人成長、工作投入,以及職涯升遷,但那個難關其實是可以突破的。我們建議以下三個步驟:

1. 駕馭才能,而不要被才能支配

才能一旦變成你的身分,若是才能受到質疑(如果你積極學習,會遇到很多質疑),你會覺得那些都是對你本人的質疑。蘿拉描述一位同事質疑她能力時她的感受:「我深深懷疑自己。」盲目滿足每個人的期許,包括你自己的期許,並不是解決辦法,這麼做,只會讓你順從你認為他們想要你去做的事。忽略那些期許也不是解決辦法,充其量你只會被當成叛逆者。你應該注意自己需要什麼,以及其他人想要什麼,但不要讓這兩者主宰你。

若要在這兩者之間取得平衡,你必須學習如何接受幫助,即使你覺得自己不需要幫助,寧可完全靠自己,也要學習接受幫助。那也是歐洲工商管理學院的高階主管教練麥可.桑松(Michael Sanson),對客戶強調的重點。「高潛力人才一旦明白,他的角色不在於貢獻得比別人多,而是要與他人聯手貢獻更多,就會出現重要的轉變。」他解釋,有時高潛力人才可能會抗拒別人的回饋意見和指導,因為他們覺得這兩者會帶來他人更多的期許。當他們開始把意見視為支持,而不是評斷時,就會變得極善於聆聽,也能快速學習,這使他們表現得更好,並成長為領導人。

2. 在職場上展現個人的所有面向,而不只是最好的一面

只想展現最亮眼、最優異的一面,是人之常情,尤其是我們自己和他人,都很重視那一面的時候。但我們最卓越的才能,往往來自個人的創傷與怪癖,來自那些比較粗略、不墨守成規的面向。許多決心是來自焦躁不安,許多創意是出自焦慮苦惱,許多復原力是來自於寧可獨自面對的挑戰。有同理心的經理人,擅長與人相處,有時會覺得承受不了那麼多的情緒。不要壓抑這些比較幽黯的才能來源,而是學習引導它們展現出來。

我們最近訪問那位曾在私募公司任職的湯瑪斯,他已轉行當人才管理顧問。他不僅把生意頭腦帶入那一行,也把個人體悟帶入那一行,他很清楚組織如何促進或阻礙員工的成長,以及員工如何促進或阻礙公司的成長。他以前在私募公司努力成長發展的親身經歷,讓他更懂得幫助他人蓬勃發展。現在他不再只是才能過人,也充滿了使命感和活力。

高潛力人才努力成為完美的經理人,現在他們只好壓抑當初讓他們脫穎而出的才能。

3. 重視現在

這是突破難關中最重要的一步。自問:如果這就是你內在最渴望做的事情呢?如果現在的工作不是敲門磚,而是目的地呢?你必須努力投入現在的工作,讓它變得很重要,才能從這些經驗中成長。

把你面對的一切期許、壓力和質疑,視為所有領導人面臨的挑戰。那不是在測試你的領導力,而是領導的特性。當你證明自己能夠勝任領導人之後,那些挑戰不會消失,只會變得更大。所以,現在正是匯集必要資源,以便長期管理那些挑戰的時候。而且,你也必須接受一點:即使擁有很多資源,領導永遠還是需要勇氣。梅特.史都爾(Mette Stuhr)曾在多國籍企業擔任人才管理部門的領導人,並在全球各地指導過數十位高潛力人才,他表示:「如果你要等到安全時機才發表意見,你就永遠都不會說出口的。」

你的職涯「成人禮」

人才難關雖然令人痛苦,有很大的風險,但那是成長必經的歷程。突破這個難關,是學習領導的一大重點,也是持續的過程。高潛力人才在不斷成長、持續轉換新角色的過程中,勢必會一再經歷那樣的狀況。

我們回頭來看蘿拉的例子。她趁著某次團隊舉行外地會議時,鼓起勇氣坦言她考慮離職。事前,她已經演練過很多次要怎麼說了。她解釋,部門的架構在她和兩位同事之間製造了一些爭端。令她意外的是,她本來以為這是離職感言,說出來之後就可以離開了。沒想到,大家都能理解她的心聲。說出擔憂對她有好處。組織架構因此而改變,她繼續留在工作崗位上。

不久之後,蘿拉獲得升遷,領導一個由五名經理組成的團隊,這五名經理人下面共有52人。一開始她很振奮,因為可以對整個公司發揮影響力,但不久之後,新的質疑又開始困擾她,她依然沒有尋求任何支援。接掌新職半年後,她始終沒跟公司談新的薪酬。她說:「我得到一個很棒的工作,而這個時候我跑去爭取合約、薪酬之類的東西,高層會怎麼想?」為了維護「積極進取」的形象,她無法開口要求更好的報酬,她說:「我還沒有證明自己,怎麼敢開口要求更多?我應該要感激才對。」

於是,機會再次變成負擔,蘿拉開始感到難過、沮喪。這並不是上司或組織的本意。他們向來樂於把高難度的任務,交給積極進取又負責的年輕經理人。他們並不是惡意拒絕支援,但也沒有鼓勵蘿拉尋求支援。他們從來沒有告訴她稍微放輕鬆一點,或是告訴她不要期待一切事情都做得妥妥當當,結果這強化了蘿拉的一貫做法。

這也帶出了我們想強調的最後一個重點:組織也該盡到突破難關的部分責任。他們不該再把有才能的年輕經理人稱為「未來領導人」,因為這只會導致他們盲目服從、避開風險的心態、做作的行為。組織也不該再要求他們現在擔負起責任,承諾未來會給他們權勢。組織應該給他們空間,讓他們偏離他人期許的領導形象。這麼做可以幫他們紓解必須證明自己才能的壓力,讓他們自由發揮才能,投入工作,蛻變成更好的領導人。

歸根結柢,培養領導人的最好方法,是幫助他們領導。而學習領導的最好方式,是當下就接受那些幫助。

(洪慧芳譯自“The Talent Curse,” HBR, May-June 2017)



珍妮佛.彼崔格里利 Jennifer Petriglieri

法國歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學助理教授。


詹比耶洛.彼崔格里利 Gianpiero Petriglieri

法國歐洲工商管理學院組織行為學副教授。


本篇文章主題轉職