〈管理尖峰〉聯強杜書伍V.S.台大湯明哲對談 「數位競爭力」

杜書伍 Evans Tu , 湯明哲 Ming-Je Tang
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2017年3月24日下午,《哈佛商業評論》全球繁體中文版邀請聯強國際集團總裁暨執行長杜書伍與台灣大學國際企業學系教授湯明哲對談,探討國內所有企業都關切的數位轉型議題。

CIA數位浪潮襲來 機器決策勝過人

湯明哲:CIA,就是雲端管理(Cloud),網際網路(the Internet),人工智慧(Artificial Intelligence)。這對企業的衝擊(Impact)是無遠弗屆,實體起家的企業(Mortar &Brick),傳統上這樣的企業(Business)怎麼應付數位CIA的浪潮?

杜書伍:數據分析,是我們科學化管理的基礎。很重要的是我認為這是一個精神,因為怎麼樣分析,是個經驗,也是個習慣,你這個企業有沒有這樣習慣的人。

對我們來講,我們原先也是從早期幾十年前開始,你用電腦(computer)你用這樣的分析,你用有限的數據(Data)資訊,但其實是一個基礎。你某種程度必須更大力跳脫上來,你怎麼樣去用更廣泛的資訊,你怎麼樣更積極的去投注AI 人工智慧上面,也就是演算法(Algorithm)上面,變成要更大膽去地推動,演算法結果出來的資訊就直接做決策,不要再靠人。

我前一兩年都跟同仁講一件事:我們經常看報導說AI,我們都認為機器怎麼比得上人?後來我跟同仁講一件事,我們不能講成功率,我們要講失誤率,到底機器失誤率大?還是人的失誤率大?假如不是的話,為什麼不聽機器的結果?

我們公司現在漸漸都在改個情形。我說把演算法所計算出的東西,就直接做決策,不要人,因為你沒有做得比它好啊。過去幾年,在大陸強力去建構,我們叫運籌網絡,你就知道說,因為不是每個貨的量都大到,每個地方都值得去備貨,量小的時候,就容易產生呆滯的情況。所以我們有個網絡,哪些是一級的運籌點,然後它往下二級是誰,三級是誰,什麼樣的貨在什麼情況下布到二級,什麼情況布到三級,什麼時候在什麼狀況下,又從三級回收到只布到二級,整個都要用演算法去做,你不能用人去判斷。

機器取代人 組織抗拒怎麼辦?

杜書伍:人會不會抗拒? 會。我跟各位講個情形,這是聯強在1990年初期的時候,我們都講業務員是去賣東西,說服客戶嘛,跟客戶談價錢,然後把訂單拿回來,我們想像銷售(sales)的循環是不是這樣?1990年我打破這個迷思,我說這是提籃子假燒金(台語意表裡不一致),為什麼?因為我們不一樣,我們跟我們的客戶是長期的關係。當我們介紹一個客戶說,你可以賣這個東西,這個客戶認為有賺錢機會,當然就賣了。當他開始賣了之後你是不是要補貨,第一你不用介紹產品,他還比你熟呢,因為他從賣的過程,他還比你熟;第二他也不用講規格,因為都是編號,他只要的是價格,只要價格,所以我們就改變。我說你要下訂單補貨,電話打進來,電話打進來就有人服務你,去補貨,告訴你最新價格,不需要業務員出去了。他的一個自豪的地方,跟他價值的地方,他認為說,訂單是我去拿回來的,訂單是我去銷售拿回來的,很有價值啊,現在怎麼忽然說我沒有價值?

湯明哲:現在你要做人工智慧 AI,對員工而言,以前還能做決定,現在電腦就好。

杜書伍:沒有錯呀,沒有錯呀!所以我們不斷講地不斷講,沒錯呀,誰失誤率高呀?我就說大家不要太輕忽人工智慧 AI。這也沒有辦法,你有本事,我們看結果(Result)嘛,你不可能贏過機器,你不可能贏過機器嘛。那你要借用這個工具,還是反對(Against)工具,讓營運表現(Performance)下降?

數位零售崛起,實體通路真的沒有競爭力嗎?

湯明哲:當你看到很多產業的價值鏈(Value Chain),受到平台(Platform)衝擊,或是重分配(Reconfiguration),或是整個縮短(shorten),那你們怎麼應付商業模式的變化?

杜書伍:其實不管你是實體個別零售商(Individual Retailer),或是連鎖店零售商(Chain Store Retailer),或是電商(E-commerce),它也是零售商,我們都是在背後供給他們。所以對我們來看,是多了一種通路,只是這個通路重分配了。我們在看說這個(通路)比例的變化,會變成什麼樣的程度。

湯明哲:未來……從生產商的產品做出來為止,然後到消費者手上的價值鏈,一步步的過程,其實電商已經把它顛覆一堆了。你覺得未來還會有什麼顛覆呢?會不會所有倉儲(Warehousing)功能慢慢消失,中間的環節會愈來愈少?

杜書伍:像我們今天看到這些,不只是電商包括我們一些叫作什麼……包括雲端Cloud、平台這些企業,這些企業Business之所以產生,除了科技的技術與工具以外,另外一個背後非常重要的情況是,超級資本主義下的產物。在過去五年的時間裡面,不只是電商,我講的是泛指這類的東西,大家不是在講它的賺錢模式是什麼嗎?是大家都相信它的創意,這樣的平台這樣的概念是有前途的,所以大家就拼命拿錢給它,讓它去弄弄弄……結果弄了三五年的時候,大家問說:那還不賺錢,到底它賺錢的模式是什麼?

當實體的效率愈來愈好時,它的運作成本跟這邊 (網路電商),已經並駕齊驅,就會回過頭來,就要求它(電商)降低成本。

聯強如何培養數位競爭力?

杜書伍:這裡面牽涉到好多思考。一個是說,我如何更精進所有功能,所以我就陸續在(總部)設立了七個品管室。每一種功能都有一個團隊,這個團隊專門思考規畫,這個功能應該怎麼定位,怎麼營運,怎麼樣作業流程的規畫到演算法,這裡面怎麼樣建置到演算法;所以各個功能,從業務,到運籌,到財會,到帳管,到產品管理,到人資,到技術服務這種情形,有七個東西。

建置好數位決策系統 更好找接班人

杜書伍:裡面又有一點的思考,是什麼呢?要接班就是要接創辦人的班最難。因為創辦人他花了三十年、四十年的時間,把公司從非常小變得非常大,他花了三、四十年,所以公司每個環節他都很清楚,然後這過程,一般創辦人,他是比較強悍的,他也是比較能力強的,他才有辦法把一個企業帶大。在這情況下,很容易變得一言九鼎,當他一個人一言九鼎的時候,他下面的功能就會弱,因為大家就會跟隨他,不知不覺就沒有思考。所以我必須改變環境,我要讓所有功能是獨立的,是獨立思考的。

湯明哲:處理接班,這方式有個麻煩,就是功能的僵固性。比如行銷出來的只懂行銷,就只懂行銷,說老實話,他會讓其他人動彈不得。我看到好多這種情形,所以最好的接班方式還是要輪調,他應該在不同的部門去輪,不一定在最高層去輪,那不可能,最好科長級或副理級,就在不同部門去輪。

杜書伍:找個真正的CEO,就是要找一個比較平衡感好的人,而不是一個偏執的人。

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杜書伍 Evans Tu

聯強國際集團總裁兼執行長。


湯明哲 Ming-Je Tang

國立台灣大學國際企業學系所教授。曾任台大副校長、美國伊利諾大學香檳校區副教授。主要研究領域為策略與產業分析。