談以SO計分卡形成「創新策略」

讓企業大膽發揮優勢,掌握機會的策略工具!
吳安妮 Anne Wu
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為了更有效地協助企業快速找到「創新策略」,建議高階主管拓展視野,不受「劣勢」及「威脅」的負面影響,勇往直前,大膽發揮「優勢」且掌握「機會」,即易找到「創新策略」,讓公司走出動彈不得的泥沼之中。

一般企業常以監控關鍵績效指標 (Key Performance Indicator,KPI)來達成「績效」表現,然而卻忽略了KPI達成與否,實與策略執行力有關,真正影響公司長期績效大躍進的最重要因素之一,是有無「創新策略」。若公司缺乏「創新策略」或新的「營運模式」,容易停滯不前,無法促進長期績效快速成長。過去台灣不少企業都有「所有事情都要自己做、自己賺」的心態,不僅沒有聚焦及共贏的思維,且存在著「只要代替他人生產產品,就可以獲利」的安逸心態。此種長期代工的思維,在21世紀國際競爭激烈的環境下不可行,會被快速淘汰。台灣企業的規模都不大,面對強大的國際競爭壓力,若能以共享、利他、共贏的思維來形成「創新策略」,團結一起打國際團體戰,建構堅固的共贏共生鏈,如此才易處於不敗之地。

「SO計分卡」:內部優勢及外部機會(SO) + 平衡計分卡

我長期協助台灣許多企業,尤其是中小企業實施管理會計技術,經過長年研究及觀察後發現:許多企業主都知道公司必須要有「創新策略」或新「營運模式」,但最苦惱的是不知如何以一套有系統的思考邏輯,來找出「創新策略」,帶領公司突破重圍。為了解決此一問題,我將SWOT與平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)之四大構面(財務、顧客、内部流程及學習與成長構面)結合,形成SWOT計分卡(SWOT-Scorecard)(請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2014年1月號,〈匯豐汽車靠創新服務突圍〉),協助企業有系統地形成「創新策略」。

SWOT計分卡推行多年後,有鑑於近年來台灣社會非常負面及消極,為了更有效地協助企業快速找到「創新策略」,我建議高階主管拓展視野,不受「劣勢」及「威脅」的負面影響,勇往直前,大膽發揮「優勢」且掌握「機會」,即易找到「創新策略」,讓公司走出動彈不得的泥沼之中。

我將公司「內部優勢」及「外部機會」(SO)與BSC之四大構面財務、顧客、內部流程及學習與成長構面加以整合一體,故稱為SO計分卡(SO Scorecard),可作為企業討論「創新策略」的指引,其架構及內容如圖1所示。

(出處:修改至吳安妮,2011年11月,以一貫之的管理-整合性策略價值管理系統(ISVMS),會計研究月刊,第312期,第106-120頁。)

我們由圖1可知,透過SO計分卡,企業的高階主管可以非常清楚地了解公司與競爭者相較之下具有哪些優勢?以及審視外部環境中有無可以快速掌握的好機會?亦即,高階主管得先了解公司內部環境在四大構面的優勢,以及外部環境在四大構面的機會,進而在形成「創新策略」時,有能明確聚焦的討論方向。

要勾勒長久的創新策略,SO計分卡還需配合「四大要件」

如前所述,台灣企業大都為中小企業,資源及人才皆相當有限,在此情況下,如何產生歷久不衰的「創新策略」,實屬不易。經過我長期研究發現:除了SO計分卡之討論內容外,得配合四項重要條件,才易找出公司的「創新策略」。透過多年在實務界的操作後,我將之模組化,其內容如圖2所示。

由圖2中可知,公司可運用內部優勢及外部機會之四大構面的分析,且加上四大重要條件,包括:

1.具體且明確地了解「顧客價值主張」的需求內容。此點最為重要,若不了解顧客需要的價值為何,如何找到「創新策略」呢?

2.善用公司優勢來滿足「顧客價值主張」的需求。只有在公司優勢及顧客價值主張密切結合下,才易找出「創新策略」。

3.透過「借力使力」思維,來掌握外在機會。當外力可以彌補公司之不足時,則借助外力,才易找到「創新策略」。

4.達到所有利益關係人皆能「共贏、利他及共享」。只有大家都得到好處,才能建構異體同心的穩固城堡,永續經營。

透過SO計分卡及四大重要條件所形成的「創新策略」,為何可以致勝且不易被取代?因為公司已經善用自己的優勢,且善用做得比自己好的外力,而非每樣事情都由自己做,且能使所有在同一平台之利益關係人皆能共享利益,而非捨不得將好處分給做得比自身好的公司,在「共贏及利他」的思維下,建構的大城堡即會很堅固,不會孤軍奮戰,是大家一起打團體戰,因而不易被他人模仿及個別擊破。台灣歷久以來就是以「代工」為主,在不同產業、不同代工環境下,因為未建構穩固及差異化的城堡,歐美企業很容易以「價格戰」來摧毀我們脆弱的城堡,如此不攻自破,哪會有如德國的隱形冠軍企業呢?此時正是台灣企業該「團結」及「共享」之時,若仍存在自私自利、互相殘殺之氣,自身也會在不久的將來,被國外競爭者消滅。

匯豐汽車形成「創新策略:中古車SUM優良車商聯盟」

有關SO計分卡及四大重要條件的運用,以匯豐汽車為例,說明其形成「創新策略」之過程,供讀者參考。匯豐汽車於2001年面臨台灣汽車市場萎縮的困境,公司失去了成長及獲利的動能。我協助時任的李榮華總經理及高階主管運用SO計分卡及四大重要條件,尤其李總經理很努力投入11個月的奮戰,才形成「創新策略:中古車SUM 優良車商聯盟」,其具體內容如圖3所示。

由圖3可知,當時看到中古車顧客需要的價值主張為:1.中古車品質保證,2.容易獲取合理的車貸。

匯豐汽車的優勢為:1.車貸經驗豐富,2.汽車知識豐富,3.經營管理很強。

匯豐汽車的優勢正可符合中古車顧客需要的價值:汽車品質保證及合理的車貸。但匯豐汽車過去不曾涉入中古車產業,因而就得借助外力。匯豐汽車最大的借力,為市場上眾多的中古車商,其中許多是由夫妻共同經營多年,但管理能力較不一,通常只賣車但不貸款,若能與中古車商合作,匯豐汽車即易獲得貸款機會。又匯豐汽車不像銀行具備雄厚的資金,可以貸款給很多中古車顧客,因而可以借助第二個外力「銀行」,銀行雖然有資金,但從事中古車貸的業務,都難以獲利且有時虧本,因為貸款人員不了解中古車況,故中古車貸風險很大,這就成了匯豐汽車的優勢,因為匯豐汽車非常了解車況,中古車貸款的風險不大,只要有資金可以貸款,就能夠獲利。

在了解二個借用的外力後,還得深入分析每一位利益關係人是否都共享好處,此「共贏及利他」思維,是否真的為關係人創造共贏,讓人願意在SUM品牌下合作。

經過仔細分析,SUM品牌可以為五個利益關係人,創造共贏及共享:

(1)中古車商:擁有商譽好的中古車通路品牌--SUM當後盾,匯豐可以協助中古車商提升品牌及管理能力。

(2)銀行:提供資金給匯豐汽車中古車貸款,賺取利差的利息收入。

(3)中古車顧客:在SUM品牌下,中古車獲得品質保證,車貸授信容易,中古車顧客不易受騙。

(4)社會大眾:因有SUM品牌,大眾對中古車産業之印象改變,未來不怕受騙,大眾知道只要在SUM下的中古車商騙顧客的話,匯豐汽車會負起賠償之責任。

(5)匯豐汽車:賺取中古車貸之收入及利潤。

一個好的「創新策略」,因建構強大的城堡,故不易被模仿及擊破,可以長期為公司創造極大的效益,例如SUM是國內最大的中古車加盟品牌,又SUM發展5-6年後,競爭者才學習到此創新的「營運模式」。SUM每年為匯豐汽車賺取不少的收入及利潤,且預計至少可延續獲利20年以上。總之,SUM業務已成為匯豐汽車最重要的獲利來源,不僅為匯豐汽車帶來成功的「轉型」,且為台灣的中古車商創造更佳的利基點,以及保護了中古車顧客的利益,更重要的是,使社會大眾對中古車產業印象改觀,轉變為「良好形象」,是金錢無法估量的「商譽」無形資產。



吳安妮

吳安妮 Anne Wu

現任政治大學講座教授,目前同時擔任政治大學商學院「整合性策略價值管理(ISVMS)研究中心」主任及「會計與智慧資本研究中心」主任。2011年由美國會計協會(AAA)出版的《Issues in Accounting Education》期刊論文,吳教授於「管理會計」領域中,就過去12年之排名為31名,屬亞洲第一。曾獲得三次「科技部傑出研究奬」(1999、2002及2010),且於2002年榮獲「教育部產學合作獎」及2012年榮獲「教育部學術奬」。吳教授學成回國後,致力於產學合作,曾執行多項產學合作計畫案,同時義務地輔導多家企業實施作業價值管理(AVM)、平衡計分卡(BSC)、或智慧資本(IC),為業界帶來巨大的效益,提昇台灣產業之國際競爭力。


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