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最佳執行長哪裡不一樣

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2017年5月號

專業經理人發揮價值三大關鍵

政治大學商學院教授李瑞華談家族企業人才挑戰
李瑞華 Swee-Huat Lee , 採訪整理 ■ 李郁怡 Eve Li
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家族企業要追求成長,面對未來競爭,一定需要外部的專業人才。然而,實務上經常看到,家族企業好不容易以高薪挖角來專業經理人,卻待不到兩、三年就離職,許多老闆因此覺得「我對你這麼好,你還走?」不免心裡覺得挫折;另外,家族與經理人之間的信任和溝通默契也不容易建立,老闆的期望與專業經理人表現之間經常出現落差。這些問題,家族企業有更好的解決之道嗎?國立政治大學商學院教授李瑞華提出建議。

家族企業要追求成長,面對未來競爭,一定需要外部的專業人才。然而,實務上經常看到,家族企業好不容易以高薪挖角來專業經理人,卻待不到兩、三年就離職,許多老闆因此覺得「我對你這麼好,你還走?」不免心裡覺得挫折;另外,家族與經理人之間的信任和溝通默契也不容易建立,老闆的期望與專業經理人表現之間經常出現落差。這些問題,家族企業有更好的解決之道嗎?國立政治大學商學院教授李瑞華提出建議。

在全球化、數位化競爭時代,企業創造價值的方式,與三、四十年前有很大差異。根據智財權銀行與顧問業者Ocean Tomo調查美國標準普爾五百指數(S&P 500)企業有形財產與無形財產的占比,1975年,有形財產占企業所有資產的83%,無形資產只占17%;但到了2015年,兩者占比完全翻轉,有形資產占企業總資產僅有13%,無形資產則占總資產87%。企業的無形資產包括了品牌、商譽、專利、技術、人才、關係與客戶等。

「這些無形資產的價值,都是靠『人才』創造的!」國立政治大學商學院教授李瑞華表示。

家族企業與非家族企業一樣,需要靠人才來創造價值。然而,在台灣,家族企業多面臨人才問題,第一代企業創辦人,甚至第二代的家族老闆,不容易與專業經理人建立真正、完全的信任。從選才、用才、留才,每一個環節都是關卡。

關鍵1:選才

專業經理人不是家臣,信任以專業尊嚴作為基礎

許多台灣家族企業尋找外部專業經理人,經常是以「資歷」及「感覺」作為選才的標準。曾在外商知名企業擔任重要職務、有長春藤名校的顯赫學歷,再加上專業經驗,經常被視為難得人選,企業也不惜高薪挖角;然而,許多經理人進入家族企業後,卻嚴重適應不良,或者,家族企業最後並不認為他們是高層主管的適當人選。問題出在哪裡?

「關鍵在是否志同道合!」李瑞華教授指出,「志同是有共向的願景,道合是有契合的價值觀。」

「家族企業要引入專業經理人,首先,當然要判斷這個人擁有的專業是否符合企業需要,如果專業不符合家族企業的需要,即使他的專業再強,還是沒有用。然後,所謂「志不同道不合,不相為謀」,要確認專業經理人與家族企業的價值觀和願景是否相符,這在選才之際就要對焦。」他表示。

精品集團愛馬仕(Hermes)前任執行長派翠克.湯瑪斯(Patrick Thomas)是第一個非家族成員的執行長,他從2003年起擔任執行長一職,直到2014年退休為止,曾與愛馬仕家族成員一起攜手,成功抵禦過路威酩軒(LVMH)集團的敵意併購,任職期間一直與愛馬仕家族維持良好信任關係。

他曾在接受採訪時表示,「如果不是獲得信任,家族不會容許我一直做下去。而信任的基礎,來自於家族成員相信我會推動與家族共享的願景。身為專業經理人,我的工作就是把共享的價值,與企業的每一個成員共享,然後,讓消費者也欣賞這樣的價值,並在此前提下,創造未來。」他甚至還建議年輕人在家族企業內爭取職位,因為「比起一般上市公司,家族往往更重視長期利益。」

但台灣家族企業與專業經理人之間,要建立起這樣的信任基礎,成功案例並不多。

李瑞華指出,很多家族企業,常把專業經理人當作「家臣」,將忠誠、聽話,視為比專業更為重要的用人要件,然而,專業經理人往往自視為知識分子,也就是儒家所稱的「士」,很重視自身的專業內涵,如果被視為家臣,內心會非常排拒。

「這牴觸了他們的專業尊嚴。」他表示,因此如果家族企業希望引進外部專業人才來創造價值,與專業經理人互動時,就要尊重專業。

關鍵2:留才

士為知己者死,攸關潛能發揮

家族企業老闆引進外部專業經理人,另一個經常遇到的狀況,是覺得對方「不夠投入!」「沒有像家族成員一樣的承諾感,用熱情來經營企業。」且不論老闆這樣的期待是否符合現實,如何讓專業經理人真正投入,正是許多家族企業棘手的問題。

李瑞華指出,知識工作者的產出很難量化管理,到底專業經理人是投入了五分還是十分,不是只用關鍵績效指標就看得出來的。要讓專業經理人心甘情願全心投入,關鍵在於他在工作環境裡,是否有「士為知己者死」這樣的感受。而這樣的感受全然是主觀的,企業領導人是否有吸引人才的聲望與品格,企業文化是否透明,薪酬是不是有競爭力、是不是獎懲得當,都是非常關鍵的。並不是只靠高薪就留得住人才。(見延伸閱讀:〈儒學與人才管埋〉專欄系列文章)

由於許多家族企業老闆,談到外部人才就想到高薪,而付出高薪之後,就希望對方能發揮對得起薪水的效益,很少正視家族期待和與專業經理人想法上的差異,更少能彼此坦誠溝通;於是信任基礎更是難以建立。

李瑞華認為,要求對方完全同化成另外一方的想法,都是很難的;雙方一定要能坦誠溝通,在互相理解的基礎上才能建立互信,也才能求同存異並達成共識。

關鍵3:用才

人才無形資產,需要經常盤點

最後,則是外部人才的去留。李瑞華教授指出,人才是企業的資產,但企業競爭環境變化快速,即使在過去曾經做出貢獻的人,不管是老臣,還是資淺的專業經理人,如果心態(attitude)、行為(behavior)與能力(capability)不能隨時間及企業的需要調整,很可能就會從企業的優良資產變成不良資產,甚至成為負債。當然,企業有責任隨時盤點及維護人才資產,也有責任營造環境,讓好資產發揮價值,使不良資產轉為好資產,還要讓人才資產保值增值。

但家族成員終究與專業經理人不同,前者擁有所有權(股權),後者只有管理權卻沒有所有權。萬一有朝一日,家族企業發現,這個人才的專業不是它需要的,或是雙方在願景、價值或未來期待上有太大差異,家族此時必須要讓專業經理人知道,他必須讓位或退場。

西方家族企業在處理外部專業人才的去留,以及運用他們的專業上,顯得較台商更為嫻熟。以精品產業的龍頭路威酩軒集團為例,在1985年之前,家族事業集中在房地產、營造業與金融產業,不曾涉足精品產業。直到第三代,也就是現任LVMH集團主席暨執行長貝爾納.阿爾諾(Bernard Arnault)36歲之際,併購了Boussac集團,才因此擁有Christian Dior品牌作為發展精品業的起點。但由於他對於精品產業並不熟悉,如何處理Christian Dior品牌力下滑、組織再造的問題,成為挑戰。

此時,他選擇借助專業經理人的力量。他從香奈兒(Chanel)挖來碧翠絲.邦吉巴(Béatrice Bongibault)擔任總監,並給予高度授權,儘管雙方合作不過五年,1990年,邦吉巴即宣布離開LVMH,但阿爾諾從她身上學到,要大膽聘用有創意的設計師,徹底檢視策略,管理產品與行銷通路,將所有的品牌要素都與品牌精神連結。這些原來在專業經理人腦中的知識,最終化為管理制度,廣泛應用在LVMH集團旗下七十個品牌。

最後,李瑞華提醒,要好聚好散,在與專業經理人分手之際,家族企業也要尊重他們的專業尊嚴,以此為前提,去談職務的調整,或是離職的安排,盡量讓他們風光退場並一路好走,把負面影響降到最低。

(延伸閱讀,李瑞華教授數位文章〈家族企業管理權、所有權該分還是該合?人對了才是關鍵〉)



李瑞華 Swee-Huat Lee

國立政治大學商學院教授,前台積電人資副總經理、朗訊科技亞太區副總裁,GE中國區總經理。



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