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最佳執行長哪裡不一樣

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2017年5月號

執行長觀點:幫好公司擋住壞投資人

The CEO View: Defending a Good Company from Bad Investors
採訪 ■ 莎拉.克利夫 Sarah Cliffe
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專訪愛力根(Allergan)前執行長大衛.派奧特(David Pyott)

2014年4月, Valeant製藥(Valeant Pharmaceuticals)和潘興廣場資本管理(Pershing Square Capital Management)提出如焦點企畫系列文章之一〈企業領導人,你錯了〉提到的敵意收購提案,當時派奧特在愛力根已當了約17年的執行長。他是收購談判期間唯一的公司代表。後來情況明朗,公司無法永久抵擋收購提案,於是派奧特在董事會的期許下,談成一筆交易,由阿特維斯(Actavis)收購愛力根,這家公司的商業模式和愛力根一樣,都是成長導向。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問): 能不能談談收購提案出現之前幾年,愛力根的成長軌跡?

大衛.派奧特答(以下簡稱答): 1998年,我加入愛力根,成為第三位執行長,也是第一位擔任這個職務的外部人士。我上任之後,公司有很大的成長。我剛進公司的時候,調整了組織結構。十年後,在經濟衰退期間,又調整一次。兩次縮編,在經濟重新復甦時,給了我們一些投資火力。經濟衰退結束之後,我們告訴市場,可以期待營業收入出現兩位數的成長,以及每股盈餘約15%的成長。

問: 你們的投資人關係一定很好。

答: 的確是這樣。我可以極為自豪地說,17年來,我們一直都能達成承諾的數字,從來沒有做不到的時候。我們也獲得許多投資人關係雜誌的獎項。我們在經營企業的時候並不會一直想著這件事,但受到認可的感覺很好。

問: 約瑟夫.鮑爾(Joseph Bower)和琳恩.派恩(Lynn Paine)在他們寫的文章中,談到不管是什麼樣的公司,要管理投資人希望提高短期報酬率的壓力,是相當困難的。直到 Valeant出現之前,你們似乎都能好好管理這種壓力,是怎麼辦到的?

答: 買方和賣方投資人就像其他任何一種顧客群體。你應該傾聽他們說的話,在你能回應的時候,回應他們。但請記住:開口要求是不必花錢的。如果他們說:「嘿,我們想要更多。」你必須願意回應他們說:「這是我們能承諾的。如果你的資金有更好的投資去處,就請便。」不知道是幸或不幸,我非常固執。

問: 容我問個天真的問題:既然愛力根的業績蒸蒸日上,Valeant/潘興廣場為何要收購你們,再分拆,這麼做有什麼意義?我知道他們這麼做可以賺很多錢,但若是促成公司持續成長,不是可以在長期賺更多錢嗎?

答: 商業模式不同。Valeant是整併(roll-up)的公司(編按:指收購同一市場裡多家小型業者合併而成的公司);它對有機成長(organic growth)沒有興趣。Valeant執行長麥可.皮爾森(Michael Pearson)喜歡我們的資產;而且,他必須持續進行收購行動。如果不繼續買進下一個目標,就會讓外界都注意到,他一直在分拆他之前收購公司的資產。

但他沒辦法獨力收購,因為他公司的資產負債表已相當脆弱,所以他引進艾克曼(Ackman)及潘興廣場,在我們不知情之下,潘興廣場買進我們公司9.7%的股票。這是為了起催化作用,創造一個「狼群」。一旦有一些避險基金和套利客的持股部位變得太大,你就會失去公司的控制權。

我當時仍然認為,我們公司有個很精彩的故事,希望能找到眼光長遠的股東來買新股,以降低避險基金的持股比重。但幾乎沒人願意提高持股部位。他們各有不同的理由,有些理由合情合理。這給我上了一課。

不知道是幸或不幸,我非常固執。

問: 那一定很令人失望。

答: 是的,令人心痛;當時的股東裡有一些人現在對我說:「我們很懷念原來的愛力根。我們尋找高成長、高創新的股票,卻找不到。」我只能表示:「我打從心底同意你們的看法。」

令我驚訝和失望的另一件事,是我沒辦法讓支持我們做法的人,對新聞媒體發言;儘管他們了解為什麼我們不接受那個出價,知道那嚴重低估公司的價值。有幾個人表示會去說,但後來他們公司的高層說不要。報導併購活動的記者並不很了解那些公司。跑製藥業新聞的人懂得很深入,可是一旦有某家公司成為收購標的,那些人就無法每天處理那個新聞了。所以,報導內容比我們期望的更偏頗。

問: 市場最後是不是會清除掉這個走向行動派投資人的發展趨勢?

答: 一直以來,利率極低,以及銀行願意接受很高的財務槓桿比率,助長了行動派人士和敵意收購行動。最近投資人的注意焦點,回歸管理階層老式的營運執行方式。但我認為,投資風格的風潮變來變去。我進商學院時,不曾想過這種情況。

問: 你是否同意鮑爾和派恩的說法,也就是董事會和執行長應少重視股東的財富,而把更多注意焦點放在公司福祉上?

答: 從社會的觀點來看,過去一年我們見到的許多動盪情況,根源都在於認為有錢有權的人,從社會變動中得到高得不成比例的利益。許多公司認為應該要讓自己看起來更友善,不只對股東,對員工和社會也是如此。要做到這一點,要創造強大的企業文化,就需要有一個更寬廣的企業目的,不只是要賺錢而已。

我不相信耀眼的績效和目的會相互牴觸,一點也不會。根據我自身的經驗,公司要真正有很好的績效,就必須有個目的。錢對員工的重要性,是有限度的,但他們想要相信自己做的事情能夠改善他人的生活。我也發現,管理階層致力表現負責任的社會行為時,員工的反應真的很正面。我常向員工開玩笑地談到節水和節能,以及資源回收:「好吧,我是節儉的蘇格蘭人,可以嗎?我不喜歡浪費,而且這可以替公司省錢。」這對員工是正面的。

問: 在你們經歷收購行動期間,那個目的感是否有發揮作用?

答: 當然有。那一年,我把日常營運工作交給總裁道格.英格拉姆(Doug Ingram)。我們的營業額成長17%,超過十億美元,是我們公司成立62年以來,營運表現最好的一年。我記得,有位研發團隊領導人在停車場走過來對我說:「你還好吧?有沒有什麼事,是我能做的?」我答道:「只要把你的工作做得更好,不要因為你在媒體上看到的垃圾新聞而分心就好。」世界各地的員工都更加努力,因為他們相信這家公司。

我想,執行長很難改變自己的立場。

問: 政府的法令規章可以有什麼改變,以改善所有利害關係人獲得的結果?

答: 我最喜歡的調整是改變稅率。相對於世界其他地方,35%實在高得怕人。如果降到20%,我們會很驚訝可以為國內帶來多少投資和就業。稅率高意味我們容易受到收購者攻擊,因為會有一個激勵因素,就是稅負倒置(tax inversion,編按:把公司註冊地點移到稅率較低的地點)。我們繳的稅率是26%,而總部設在加拿大的 Valeant只繳3%。我認為可以調整資本利得稅,以對營業收入沒有影響的方式,來激勵人們拉長持有股票的時間。

問: 再次換個話題:如果有公司想調整轉向長期成長,要做些什麼事?

答: 我想,執行長很難改變自己的立場。有些人能做到,但大部分不行。所以,在大多數的情況下,你必須更換新的領導人。而且,董事會必須真的能接受這種調整。因為改變的不只是策略,也會改變公司的數字。你必須有個故事可以說,例如:「未來三年,我們不會有10%的每股盈餘成長率。在我們投資未來時,只會有5%。而投資要等到三年後才會有回收,所以你必須要有耐心。」關於這種事,你必須講得非常非常清楚。

然後,包括董事會、投資人、實驗室技術人員、銷售人員在內的每個人,會觀察你的所作所為,判斷你說這些話是不是認真的。這需要很大的毅力和決心。這種事情不是不可能辦到,但極為困難。

(羅耀宗譯自“The CEO View: Defending a Good Company from Bad Investors,”HBR, May-June 2017)



採訪 ■ 莎拉.克利夫 Sarah Cliffe

《哈佛商業評論》英文版執行主編。


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