本文出自

最佳執行長哪裡不一樣

最佳執行長哪裡不一樣

2017年5月號

架構你的資料策略

What's Your Data Strategy?
林卓.達勒穆爾 Leandro DalleMule , 湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport
瀏覽人數:11455
  • "架構你的資料策略"

  • 字放大
  • 授課文章購買
    購買〈架構你的資料策略〉文章
  • 個人收藏購買
    購買〈架構你的資料策略〉PDF檔
    下載點數 10
資料策略的關鍵,在於攻守平衡。本文提出一個架構,用以釐清資料的首要目的是「攻勢」或「守勢」。資料守勢重視的是安全。資料攻勢的焦點,放在提升業務目標。經理人可藉此設計資料管理活動,以支援公司的整體策略。

管理資料洪流的能力,比以往更攸關公司經營的成敗。但即使設立了資料管理職能部門和資料長(chief data officer, CDO)的職位,大部分公司這方面的能力仍嚴重落後。跨產業研究顯示,組織的結構化資料,平均只有不到一半積極用於協助制定決策;而且,企業曾分析或利用的非結構化資料還不到1%。超過70%的員工,可取得他們不該使用的資料。分析師有80%的時間,只是用來發掘和準備資料。資料外洩的情形司空見慣,未受到管理的資料集(rogue data set)在各自為政的獨立單位裡不斷增加,公司的資料技術往往不能滿足需求。

設置資料長這個職位與資料管理職能,是個起步,但若是缺乏一致的策略,去組織、管理、分析和部署組織的資訊資產,資料長和資料管理職能就無法充分發揮功能。其實,若沒有這種策略性管理,許多公司都很難保護和運用資料,而擔任資料長通常是件苦差事,且任期很短,根據顧能公司(Gartner)的統計,平均只有2.4年。我們在本文介紹一個新架構,用以制定穩健的資料策略,適用於各行各業,以及不同的資料成熟度。這個架構,參考了我們在全球性保險公司AIG的執行經驗(本文作者之一達勒穆爾是AIG的資料長),以及我們針對運用這個架構裡各項要素的其他六家大型公司,所做的研究。這套策略有助於企業執行優異的資料管理與分析作業,這些都是重要能力,可支援管理決策,最終則能提高財務績效。

資料管理的這個有關基本技術架構的層面,可能不像預測模式,以及預測模式產生的五顏六色儀表板那麼迷人,卻對高績效極為重要。因此,不只資訊長(CIO)和資料長關切它們,從執行長以降的所有「長」字輩高階主管,都有責任確保進行聰明的資料管理。

守勢與攻勢

我們的架構處理兩個關鍵議題:協助企業釐清資料的首要目的,以及引導企業進行策略性資料管理。我們的方法,和之前出現過的其他方法不一樣,我們要求企業仔細考慮,以便在「守勢型」和「攻勢型」的資料用途之間,作出權衡取捨,並在使用資料時的控制和彈性之間,作出權衡取捨,下文會有說明。雖然有關企業資料管理的資訊非常豐富,但大多是技術性的,且著重在管理、最佳實務、工具等。資料管理架構幾乎都沒有像我們這樣,以業務為焦點,就算有也很少。我們的架構不只促進高效率使用資料和配置資源,也協助企業設計資料管理活動,以支援整體策略。

資料守勢和攻勢的差別,在於兩者有截然不同的業務目標,用以達成業務目標的活動也完全不同。資料守勢是要把不利的風險降到最低。相關的活動包括:確保遵循法律規定(例如,規範資料隱私和財報正確完整)、利用分析以察覺和抑制詐欺,以及建立系統以預防盜竊。守勢型的重點是在「單一真相來源」(single source of truth, SSOT)中,識別、標準化和治理「原始資料來源」(authoritative data source;例如,基本的顧客和供應商資訊或銷售資料),以確保流經公司內部系統的資料完整而正確。資料攻勢的焦點,放在輔助提升營業收入、獲利率、顧客滿意度等業務目標上。它的活動通常包括產生顧客見解(例如資料分析和建立模型),或是整合獨立的顧客和市場資料,透過互動式儀表板之類的工具,來支援管理決策。

通常,攻勢活動和銷售、行銷等以顧客為焦點的業務職能最有關係,而且,常會比守勢工作更即時;守勢工作的重點則放在法律、財務、法規遵循和資訊科技等方面的關切事項(資料詐欺保護是例外,因為這方面分秒必爭,而且即時分析的智慧極為重要)。每家公司必須攻守兼具,才能成功。但要取得正確的攻守平衡,相當不容易。和我們談過的每一個組織,攻勢和守勢活動都激烈爭奪有限的資源、資金和人力。我們即將談到,同等重視這兩者,對某些公司來說是最理想的,但對其他許多公司來說,著重其中一個才是明智之舉。

有些公司或環境的因素,可能會影響資料策略的方向:受到強力管制的產業,例如金融服務或健康照護,會促使組織走向守勢;同業激烈地爭取顧客,會使公司轉向攻勢。對資料長和其他長字輩高階主管來說,挑戰是要在守勢和攻勢之間,做出合適的權衡取捨,確保最佳的平衡,能支援公司的整體策略。

有關這些權衡取捨的決策,根源在於基本的二分法,一種是資料標準化,另一種是保持更大的彈性。資料愈一致,愈容易執行守勢流程,例如,遵循法規要求和執行資料存取控制。資料愈彈性(也就是愈容易轉換和解讀,以滿足特定的業務需求),資料在攻勢方面便更有用。這麼一來,平衡攻勢和守勢,便需要平衡資料控制與彈性,後面會說明這一點。

單一來源,多個版本

在我們探索這個架構之前,區分資訊和資料,以及區別資訊架構和資料架構,是十分重要的。彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)表示,資訊是「具相關性和目的的資料」。原始資料的價值有限,例如顧客保留率、銷售數字、供應成本都是原始資料;等到原始資料與其他資料整合,並轉化為能引導決策的資訊之後,才會有價值。把銷售數字放進歷史或市場的情境裡,它便突然有了意義,例如相較於比較標準,或是因為運用特定的策略,銷售數字可能上升或下滑。

一家公司的資料架構,描述資料如何收集、儲存、轉換、散布和使用。其中包括:管理結構化格式(資料庫和檔案系統等)的規則,以及連結資料和使用這些資料的業務流程的系統。資訊架構是要管理把資料轉化為有用資訊的流程與規則。舉例來說,資料架構可能把每天的原始廣告與銷售資料,饋入(feed)資訊架構系統,例如行銷儀表板,在那裡整合和分析那些原始資料,以呈現廣告支出和各通路、各地區的銷售額之間的關係。

許多組織曾嘗試用高度集中、控制導向的方法,來建立資料架構和資訊架構。這些由上而下的方法,以前稱作資訊工程,現在稱為主資料管理(master data management),這些方法往往不是很適合用來支援廣大的資料策略。雖然它們可以有效地用來進行企業資料標準化,但會妨礙彈性,因此,難以把資料客製化,也不易把資料轉換成可進行策略性運用的資訊。依我們的經驗,更具彈性和務實的資料與資訊架構方法,既包括單一真相來源,也包括多個真相版本(multiple versions of the truth, MVOTs)。

我們研究的組織中,資訊科技部門與整個事業單位都能充分理解和接受「單一真相來源」這個概念,例如,一個不可破壞的營收資料主要來源。但是,「單一來源可饋送多個真相版本」的概念(例如,因使用者的需求而有不同的營收數字),卻沒有獲得充分了解、以共同方式闡述,或是整體來說,並未適當執行。

我們的架構有一項關鍵創新:它要求有彈性的資料和資訊架構,允許單一與多個真相版本都能支援資料策略的守勢和攻勢方法。

好的,我們就來詳細說明。

單一真相來源是個邏輯儲存庫,經常採取虛擬和雲端形式,存放所有極重要資料的一份原始複本(authoritative copy),例如顧客、供應商和產品細節等資料。它必須有穩健的資料出處(data provenance)和治理控制,以確保可以仰賴這些資料來進行守勢和攻勢活動,而且,它必須使用共同的語言,而不是特定事業單位或職能的專用語言。因此,營收的報告、顧客的定義、產品的分類,都是在單一真相來源中,以單一、不變、公認的方式進行。

若沒有單一真相來源,會引發混亂。我們研究的一家大型工業公司,有十多個資料來源都包含類似的供應商資訊,例如,名稱和地址。但每個來源裡的內容都稍有不同。例如,有個來源稱某家供應商為Acme;另一個來源稱為Acme, Inc.;第三個來源把它標示為ACME Corp。在此同時,公司內不同的職能,使用不同的資料來源;各個職能甚至常常不知道有其他來源存在。人類也許能釐清這種問題(儘管相當耗費心力),但傳統的資訊科技系統做不到,所以公司無法真正了解它和那家供應商的關係。幸好,現在開始有一些人工智慧工具,能夠篩選過濾這種資料混亂情況,整理出一個單一真相來源。這家工業公司最後採用一個系統,淘汰其他多餘的系統,因而省下可觀的資訊科技成本。有了單一真相來源,經理人就能找出銷售產品給公司內部多個事業單位的供應商,並協商得到折扣優惠。這家公司擁有單一真相來源的第一年,就帶來7,500萬美元的效益。

單一真相來源,是發展多個真相版本的來源。把資料轉換成和特定業務有關的資訊,也就是具有「相關性和目的」的資料,如此就產生多個真相版本。因此,各個單位和職能內部的不同群體在轉換、標記和報告資料時,就創造出截然不同、受到控制的真相版本,查詢這些真相版本時,會根據那些群體預先設定的條件,產生量身打造的一致反應。

例如,來看看一家供應商如何根據產業別,把客戶拜耳(Bayer)和蘋果(Apple)分類。在單一真相來源層次,這兩家公司分別屬於化學與製藥、消費性電子,而且,這家供應商和它們之間關係的所有資料,如商業交易和市場資訊,都根據這個產業分類而組織安排。若是沒有多個真相版本,所有的組織目的也會是這種情形。但這麼寬廣的產業分類,對銷售等單位可能沒有太大用處,例如對銷售單位比較務實的真相版本,會根據與它們互動的是蘋果的哪個事業部,而把蘋果歸類為行動電話或筆記型電腦公司。同樣地,從競爭分析的目的來看,把拜耳歸類為藥品和殺蟲劑公司,可能比較實用。簡單來說,從共同的單一真相來源導出的多個真相版本,可以支援進行良好的決策。

在我們研究的一家全球性資產管理公司,行銷部和財務部每個月都製作電視廣告支出報告,這就是從共同的單一真相來源導出多個真相版本。行銷部感興趣的是分析廣告的效果,因此是在廣告播出之後報告支出。財務部重視現金流量,所以在發票付款時開列支出。因此這兩份報告包含不同的數字,但各自都代表真相的一個正確版本。

對攻勢和守勢投注同等心力,有時是最適當的做法,但預設要各投注一半心力,是不智之舉。

寶僑公司(P&G)採用類似的資料管理方法。長久以來,這家公司所有的產品和顧客資料,都有集中式的單一真相來源,不允許其他的資料版本存在。但資料長蓋伊.佩里(Guy Peri)和他的團隊發現,各個事業單位確實需要以量身打造的方式解讀資料。各事業單位現在獲准進行受到控制的資料轉換,以製作報告,而那些資料轉換的版本可以可靠地回溯對應到單一真相來源。如此一來,多個真相版本以一致的方式,偏離單一真相來源,而且出處十分清楚。

加拿大帝國商業銀行(Canadian Imperial Bank of Commerce, CIBC)在應用單一真相來源與多個真相版本模式時,將作業流程自動化,以確保企業來源資料和資料轉換維持調合一致。CIBC資料長荷西.李博(Jose Ribau)解釋說,這家公司的單一真相來源,包含所有的基本客戶概況和偏好資料;放款承作與顧客關係管理的多個真相版本,把來源資料轉換成資訊,用於製作法規要求提供的報告,以及協助改善顧客體驗。自動化同步計畫,把單一真相來源和多個真相版本的資料連結起來,並在夜間進行「異常處理」作業,找出並解決資料正確完整性方面的問題,例如顧客概況資料不一致。

雖然單一真相來源與多個真相版本模式在概念上相當簡潔明瞭,但它需要穩健的資料控制、標準、治理和技術。理想上,資深高階主管會積極參與資料治理理事會和委員會。但資料治理並不是特別有趣的事。一般來說,企業的資料長和技術長(CTO)會領導資料與技術治理流程,而且各職能和事業單位的業務與技術經理人,是主要的參與者。真正要緊的,是單一真相來源仍然是獨一無二且有效的,而多個真相版本只會以審慎控制的方式來偏離原始來源(見邊欄:「治理得好,資料也好」和「資料湖」,對資料治理與技術有更深入的說明)。

取得平衡

我們現在回頭談資料策略,也就是要在守勢和攻勢之間,以及控制和彈性之間,取得最佳平衡。儘管執行長,往往還有資訊長,承擔公司資料策略的最終責任,但通常是由資料長來構思資料策略,並帶領策略的發展與執行。資料長必須確定正確的權衡取捨,同時善用單一真相來源和多個真相版本架構,來動態調整平衡狀態。

很少有組織,尤其是複雜的大型組織,既嚴格控制資料,又能彈性使用資料。除了極少數例外,資料長通常會發現,他們的最佳資料策略若不是強調守勢和控制(這有賴於穩健的單一真相來源),就是強調攻勢和彈性(由多個真相版本促成)。投入同等心力注意攻勢和守勢,有時是最適當的做法,但一般來說,預設要各投注一半心力,而不是深思熟慮進行策略的權衡取捨,是不智之舉。要決定公司在攻勢–守勢光譜上目前的和理想的位置,資料長必須好好記住公司的整體策略、所處的法規管制環境、競爭對手的資料能力、本身的資料管理實務成熟度,以及資料預算的多寡。舉例來說,保險和金融服務公司通常是在高度管制的環境中營運,因此也許應著重在資料守勢(AIG就是如此)。零售商在管制程度較低的環境中營運,面對激烈的競爭,需要穩健的顧客分析,因此可能應強調攻勢(見表:「資料策略光譜」)。

就像佩里指出的,守勢和攻勢往往需要來自資訊科技和資料管理單位的不同方法。他表示,守勢是用在日常營運上,而在寶僑,主要是由常駐的資訊科技團隊來監督,他們的工作專注在主資料(master data)管理、資訊安全等。攻勢則是與業務領導人合作,共同推動戰術和策略行動方案。領導人可能不太願意參與主資料管理,但他們樂於在優化行銷及零售通路促銷活動支出上,協同合作。

當然,很多情況不是那麼剛好符合攻勢或守勢的類別:一家大型避險基金的資料長告訴我們,他不是那麼關心資料保護的問題,比較關切如何迅速收集和使用新資料。對他的基金最有價值的資料,主要是外部、可公開取得或付費取得,即時擷取,而且已有良好的品質、結構化、清理完畢。此外,雖然他從事的行業屬於金融服務,卻沒有受到高度管制。因此,他的焦點主要放在資料攻勢。富國(Wells Fargo)資料長查爾斯.湯瑪斯(A. Charles Thomas)負責全公司層級的顧客相關分析,而這是一種攻勢活動。他致力維持攻勢和守勢活動的平衡在各一半左右,甚至安排會議議程時,會同等注意兩者。

「評估你的策略地位」工具,提出一些診斷性的問題,協助資料長把公司放在攻勢–守勢的光譜上,並判斷他們的資料策略是否和企業策略的方向協調一致。確定一個組織在光譜上目前的和理想的位置,會迫使高階主管在攻勢和守勢投資上有所取捨。當然,這套工具並不是精確的衡量標準。資料長應該把使用這套工具得到的結果,當成參考,以協助規畫資料策略、與其他長字輩高階主管討論相關議題。

我們發現擁有最先進資料策略的公司,都是從某一點開始,慢慢走向穩定的新位置。舉例來說,它們可能在資料守勢趨於成熟或競爭轉趨激烈時,把焦點從守勢和資料控制,轉向攻勢。反過來做,從攻勢轉向守勢,以及從彈性轉向控制,是可能辦到的,但通常比較困難。

以CIBC的資料策略如何轉變為例:幾年前,這家銀行設立資料長一職,並在頭18個月內,維持90%的守勢傾向,著重在治理、資料標準化,以及建立新的資料儲存能力。2015年李博接任資料長,他認定CIBC的守勢已經夠穩固了,可以轉向攻勢,包括更先進的資料模型建立和資料科學工作。今天,CIBC的資料策略採取攻守各半的平衡。李博預期對攻勢的新注意力,將有助於提升從資料產品和服務而來的投資報酬率,並培育將來的分析人才。

不管公司屬於哪一種產業,它在攻勢–守勢光譜上的位置,極少固定不變。隨著競爭壓力增高,保險公司可能決定加強注重攻勢活動。避險基金可能發現所處環境的法規管制變得更嚴格,需要重新調整資料策略的平衡,轉向守勢。公司的資料策略如何改變方向和速度,將取決於整體策略、文化、競爭與市場

資料管理的組織

資料管理職能和大部分的組織設計一樣,可能採集中化設計,也可以按職能或事業單位來分散安排。如何設計才最適當,取決於公司在攻勢–守勢光譜上的位置。集中化的資料職能,通常有一位資料長為整個組織負起責任,確保資料政策、治理和標準,在全公司以一致的方式應用。這種設計最適合著重資料守勢的公司。

相反地,我們研究的好幾家公司,透過分散式的資料管理,能讓資料攻勢執行得更好,做法通常是在每個事業單位和大部分的總公司職能部門,各設一位資料長。「單位資料長」通常直屬於他們的事業單位,但對總公司的資料長有矩陣式的報告關係。這有助於防止資料各自為政(各自為政會導致系統疊床架屋和工作重複),並確保各單位共享最佳實務,且遵循各種標準。一般來說,每一位單位資料長各自擁有自家版本的真相,而總公司資料長擁有單一真相來源。分散式做法相當適合攻勢策略,因為它能提高資料報告和分析的靈活度與客製程度。包括富國、CIBC、寶僑在內的許多公司中,資料長同時負責分析和資料管理,促進平衡攻勢和守勢的能力。

最後,在集中式和分散式資料職能之間做選擇時,務必考慮資金如何決定、配置和支出。集中式職能的預算看起來可能大於分散式職能,只因為所有的預算集中由一位資料長掌管。分散式預算通常較著重在攻勢投資,更接近業務使用者,投資報酬率更明確;而集中式預算較常著重在把風險極小化、降低成本,以及提供更好的資料控制和法規監督,這些活動較不接近業務使用者,投資報酬率通常不是那麼明確。因此,提出理由說明集中式預算的合理性,通常比較棘手。如果重大的法規管制挑戰、資料外洩、或其他某種嚴重的守勢相關問題,傷害到公司,那麼投資在資料治理和控制的重要性,就較容易理解和接受,即使投資的回報是抽象的。若沒有會造成損害的事件,企業資料長應花時間教育資深高階主管和他們的團隊,說明資料守勢的原則,以及它們如何創造價值。

公司無論屬於哪一種產業,它在攻勢–守勢光譜上的地位,極少固定不變。

沒有策略,只有退場

新興技術可能促使下一代的資料管理能力成真,簡化守勢和攻勢策略的執行。舉例來說,在我們研究的許多公司裡,機器學習已促成單一真相來源產生。我們可望有更動態、成本更低的單一真相來源和多個真相版本。但沒有一種新技術,會讓公司不再需要一個有效、運轉良好的資料管理職能。隨著分散式技術解決方案出現,例如區塊鏈(blockchain),我們的架構會更有用處。

資料曾經只對少數幾個後端作業流程十分重要,例如薪資和會計。今天,它對所有業務都很重要,而且,策略性地管理資料,變得愈來愈重要。根據大型綜合技術集團思科(Cisco)的資料,2016年9月,全球一年的網際網路流量超越一個皆位元組(zettabyte,10的21次方位元組),有人估計,這相當於1.5億年的高畫質影片。我們花了四十年發展到現在這個程度,但未來四年,資料流量還會加倍。我們無法逃避這其中的含意:尚未建立資料策略和強大資料管理職能的公司,必須迅速迎頭趕上,否則就該開始規畫退場。

(羅耀宗譯自“What's Your Data Strategy?” HBR, May-June 2017)




湯瑪斯.戴文波特

湯瑪斯.戴文波特 Thomas H. Davenport

美國貝伯森學院(Babson College)資訊科技與管理校聘教授,麻省理工學院數位經濟行動方案(Initiative on the Digital Economy)研究員,以及德勤分析(Deloitte Analytics)資深顧問。


本篇文章主題策略