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最佳執行長哪裡不一樣

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2017年5月號

「最重要的,是承認痛苦」

“Above All, Acknowledge The Pain”
採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius
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  • "「最重要的,是承認痛苦」"

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雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg)的人生看似完美:她有一份很棒的工作、一本有影響力的著作,以及一個充滿愛的家庭。但2015年春天,她偕同夫婿大衛.高德伯(Dave Goldberg)到墨西哥度假時,高德伯因為心臟疾病猝逝,桑德堡頓時多出一個沒人想要的新身分:悲傷的寡婦。桑德堡努力重回正軌之際,主動聯繫她的朋友、華頓商學院(Wharton)教授及作家亞當.格蘭特(Adam Grant),想了解有關復原力的研究結果。

雪若.桑德堡(Sheryl Sandberg)的人生看似完美:她有一份很棒的工作、一本有影響力的著作,以及一個充滿愛的家庭。但2015年春天,她偕同夫婿大衛.高德伯(Dave Goldberg)到墨西哥度假時,高德伯因為心臟疾病猝逝,桑德堡頓時多出一個沒人想要的新身分:悲傷的寡婦。

她努力在家庭和工作中重新站起來,然後開始用文字抒發痛苦。她寫了一篇長文,談到自己的苦楚和孤立感,並在她擔任營運長、擁有近兩百萬名追蹤者的臉書(Facebook)上分享這篇文章,結果引發全球討論要如何才能應付悲慘事件。

桑德堡努力重回正軌之際,主動聯繫她的朋友、華頓商學院(Wharton)教授及作家亞當.格蘭特(Adam Grant),想了解有關復原力的研究結果。這促成兩人合著一本新書《B選項:面對逆境、建立復原力,以及尋找喜樂》(Option B: Facing Adversity, Building Resilience, and Finding Joy)。桑德堡和格蘭特最近在臉書加州門羅公園市(Menlo Park)的總部接受《哈佛商業評論》訪談。以下是經過編輯的對談紀錄,他們探索要如何為自己、團隊和組織建立復原力。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):為什麼你會決定撰寫有關喪夫之痛的文章?

雪若.桑德堡答(以下簡稱桑德堡):失去大衛,是我經歷過最艱難的事情。一開始,我覺得自己無法熬過每分每秒、每天、每週、每月。我覺得人們看我就像看到鬼一樣,什麼都不敢說。幾天過去了,然後幾週過去,我覺得愈來愈孤立無援。所以當大衛去世三十天的日子快要來到時(猶太教稱為Sheloshim,配偶去世後需要悼念三十天),我開始寫一篇文章談論這一切,貼在臉書上。起先我不確定是否要分享這篇文章,但後來覺得,這麼做並不會讓事情更糟,還可能會變好,就點擊了「發布」。

問:你對迴響滿意嗎?

桑德堡:迴響很有幫助,因為我的朋友和同事終於覺得可以開始有話直說。有個人告訴我,她幾乎每天都開車經過我家,但沒有勇氣走進來。我貼文之後,她進了我家。還有些人說,他們本來很怕問我經歷了什麼樣的磨難,但現在開始問了。除了朋友的迴響之外,我也對有這麼多人回應貼文感到驚訝。一位男士在即將慶祝結婚三週年之前喪妻,他談到為了榮耀妻子的生命,因此在他自己那個由男性主導的工作領域中,努力協助女性成功。朋友和陌生人貼文彼此支持。我認為,是這些回應最終促使我撰寫這本書。

問:書名《B選項》是什麼意思?

桑德堡:大衛再也無法參與父子活動,而我要找個能代替他參加的人時,「B選項」就產生了。我的朋友菲爾(Phil)想出一個計畫,我說:「但我想要大衛。」菲爾說:「已經沒有A選項,我們來好好執行B選項吧。」

問:你是怎麼找亞當參與這本書的?

桑德堡:亞當是我的朋友,也是傑出的心理學家和研究人員。我一開始是問他,該做些什麼來協助我的孩子度過這個難關;我最怕的就是他們再也不會快樂了。我和亞當一起工作時,了解到我們的復原力並不是只有固定的分量,而是可以擴大增加的,在我們自身、我們的孩子、我們的組織和社區中建立起復原力。我們嘗試用《B選項》來分享我們學到的東西。

問:揭露自己的感受和弱點後,現在你變成不同類型的領導人了嗎?

桑德堡:我回到工作崗位時,因為悲痛欲絕,幾乎沒辦法熬過一天,或甚至是一場會議。當人們說「當然,看看你經歷的一切,你確實沒辦法貢獻什麼」,我的自信心進一步潰散。當有人在會議之後告訴我,我沒有出醜,甚至說我提出很好的觀點時,尤其當臉書執行長馬克.祖克柏(Mark Zuckerberg)這麼說的時候,真的對我有幫助。所以,現在我會試著額外花心力去注意是否有同事面臨逆境,並協助對方重建信心。當你遭逢悲劇,這個悲劇會滲入你生命中的其他部分,這樣的二次失落是如此真實。因此,企業提供員工療傷止痛的時間,是很重要的。一旦員工返回工作崗位,企業必須協助他們了解,他們仍然可以有貢獻,別只因為他們生病或傷痛,就認為他們沒有用。

問:你會建議人們應該好好處理個人困境,以便盡快重新參與工作嗎?

桑德堡:絕對不會。悲傷並非只有一種方式,也並非只有一條途徑。某個人選擇回去工作的時機,不見得與別人一樣。在這本書中,我們分享一位女士的故事,這位女士在喪夫之後的第二天就重返工作崗位,結果覺得受到同事的批判。但她就是受不了待在家裡,需要去別的地方。其他人可能需要幾個月或更久的時間,每個人都必須找到自己的路。同樣原則也適用於你想要分享的程度。到後來我坦白分享的程度,遠遠超過自己的預期,並突破了孤立狀態。但有些人不想要分享,我們必須尊重每個人選擇的時機和感受。

當同事痛失親人

問:員工處理個人危機時,企業應如何回應?

亞當.格蘭特答(以下簡稱格蘭特):研究顯示,設有協助計畫的公司可以得到效益。這類協助計畫通常是在員工面臨危機時,例如住家遭到龍捲風摧毀,或是必須照顧家中生重病的人,公司會提供財務支援或休假。員工會覺得自己任職的公司充滿關懷,會很自豪在一家「符合人性」的公司工作,也會更加投入工作。真的很應該鼓勵組織這樣做。

問:人們面對同事遭逢悲劇,往往不知道該說些什麼,所以若不是保持沉默,就是說錯話。你有何建議?

桑德堡:最重要的,是要承認痛苦,承認眼前顯然有很大的問題存在。在我失去大衛之前,我會跟診斷出罹癌或喪偶的同事說我很遺憾,但不會再提這件事,以免「提醒」他們。失去大衛讓我了解,那麼做有多荒謬。你不可能提醒我,我失去了大衛;我本來就記得那件事。你不妨承認有這件事,像是說「我知道對你和你的孩子來說,這是殘酷的時刻;你好嗎?」這麼說會帶來很大的不同。說出「你會度過這個難關」的人心地很好,但若是說「我們會度過這個難關」就更仁厚了。

問:如果人們詢問「有什麼可以幫得上忙」,會有多大幫助?

桑德堡:那是很好的說法,但會把壓力放在受苦的人身上,得由他們來請求協助,由他們來思考哪些做法可能有幫助。你極度悲傷時,會要求什麼?我在臉書的同事丹.利維(Dan Levy),他的兒子生了重病,後來不幸過世。丹在醫院時,一位朋友傳簡訊給他,問的是「你不想在漢堡裡加什麼料?」而不是「你需要什麼嗎?」做明確的事,會很有幫助。

「復原力並不是只有固定的分量,而是可以擴大增加的。」

「創傷之後的成長」

問:你是否害怕寫這本書,或是它可能會得到的反應?

桑德堡:我認為,任何人要是這麼坦白分享,都會緊張。但我想要的是,從大衛過世的悲劇中尋求某種意義,任何意義都可以。大衛是非常慷慨的人。我們的朋友桑德.勞瑞(Zander Lurie)現在已接替大衛擔任SurveyMonkey執行長,他在喪禮上問,有多少人因大衛為他們做的某件事,而改變了人生。結果有很多人舉手。所以我秉持大衛的精神,希望協助人們,做法是分享我自己的經驗,分享亞當和我發現的研究結果,以及分享其他曾克服逆境的驚人故事。

問:亞當,你對於分享這些想法抱著什麼期望?

格蘭特:我們兩人都不是談論悲傷的專家,我主要研究動機和意義,雪若則是談她的個人經驗。這本書的重點遠不只是悲傷,而是關於我們全都會面臨的逆境,以及人們可能碰到的苦難。你如何找到力量來克服它們,或者,有時候只需要堅持下去?

問:復原力意味著恢復原狀,但你也寫到「創傷之後的成長」,這背後的想法是什麼?

格蘭特:李察.泰德奇(Richard Tedeschi)和勞倫斯.卡洪(Lawrence Calhoun)這兩位心理學家,讓這個主題受到大家重視。他們與痛失子女的父母合作,這些父母說,他們除了感受到極大的痛苦,生命也經歷了一些正向改變。於是許多研究人員嘗試探究,從創傷中成長代表的意義。很多人到後來覺得自己變得更堅強。他們說,「我度過這個難關,就可以度過任何逆境。」有些人對自己仍擁有的一切懷抱感激,有些人建立比以往感受過的更深厚關係。還有些人感受到新的意義和目的,他們想要善用生命,有所成就。

問:雪若,這話聽起來很熟悉嗎?你經歷過這種事情嗎?

桑德堡:確實覺得很感激。起初亞當對我說,情況原本可能會糟得多。我說,「你在開玩笑嗎?情況怎麼可能會更糟?」亞當說,「大衛可能會在開車載孩子時,發生心肌梗塞。」我聽了之後覺得好多了,很感激孩子們還活著,而且健康快樂。人們若想想更糟糕的悲劇,就可以從原本的悲劇中恢復過來,這情況是反直覺的,但它很有幫助,讓我們對生命中仍然完好的事情心存感激。沒有人想要這樣成長,如果可能的話,我絕對會用一切來換回大衛。但當創傷真的發生了,我們可以從中成長。

問:有可能不先經歷磨難,就得到這些收穫嗎?

格蘭特:這一點是我和雪若合作當中真的很有趣的事情之一,就是把社會科學與雪若的生活經驗並列。雪若對這一切的回應是,「如果我們有創傷之後的成長,為什麼不在創傷之前成長?」我聽了之後覺得,之前什麼?但這是一個很棒的概念;不該讓人們必須先體驗可怕的事件,才能學到這類教訓。

問:你看過創傷之前成長的例子嗎?

桑德堡:大衛過世後,我的朋友凱蒂.米提克(Katie Mitic)得到靈感,開始在朋友生日時寫長信給他們,說明為什麼她熱愛和感激他們。她有些朋友也跟著這樣做。這是加深關係與尋找意義及感激的好方法,而且是在任何創傷發生之前就去做。我認為我們可以建立復原力,為未來會面對的任何逆境作好準備。我們都會面臨一些逆境,大家都生活在某種形式的B選項中。

建立復原力

問:有工具組可用來培養復原力嗎?

格蘭特:在工作上,最強大的事情是從失敗中學習。我們都失敗過,也都犯過錯。要面對失敗可能極為困難,但那是建立復原力的唯一方式。我在讀研究所時了解到這一點。我怕演講,但擔任老師必須演講,所以我試著取得回饋意見。我自願為其他老師的班級擔任客座講師,上完課之後,我把意見表發下去。讀那些意見表並不愉快(有個人說我太緊張,造成學生在座位上抖動),但我了解到自己一再犯的錯誤是什麼,而且能設定目標試著改進。把那種開放的態度帶進工作,鼓勵別人批評我們,協助我們改進,那就太好了。

問:每個人都說要從失敗中學習,但許多企業在這方面做得不太好。為什麼?

格蘭特:我認為答案很簡單,就是「自尊」。我們都知道,如果把失敗當成學習的機會,失敗就會使我們變得更好。但我從沒見過有人說想要盡量做錯事情,目的只為了學習。所以,我們失敗時,往往感到猝不及防,之後會陷入一種模式,嘗試捍衛自己的自尊和形象,向自己和別人證明我們並不愚蠢。那樣會阻礙改善和進步。

問:我們要如何學會以更具建設性的方式處理失敗?

格蘭特:我和高階主管合作時,請他們不只針對自己在特定事件中的表現評分,也要對之後接受回饋意見的情況來評分。令人驚訝的是,他們變得很坦然接受意見,特別是表現非常優異的人,他們真的想要拿到A!

問:你如何設計一個懂得好好失敗的組織?

格蘭特:首先是創造一種文化,讓人們可以公開談論自己的失敗和錯誤。哈佛商學院教授艾美.艾蒙森(Amy C. Edmondson)研究醫院如何避免重大的醫療疏失。她發現團隊如果有心理安全感,就可以學得更多,並且避免問題;而有心理安全感,表示他們可以冒險,可以坦然承認錯誤,也不會因為坦白認錯而被懲罰。

問:眾所周知,臉書鼓勵員工去冒可能造成失敗的風險。你如何把那種感性建置到企業文化中?

桑德堡:一個方法是向其他組織學習。有一年,臉書管理團隊造訪維吉尼亞州的海軍陸戰隊訓練基地。我們做了一些困難的演習,看到在每次演習後,海軍會完整報告所有出錯的事情。以往,我會認為那類做法只是跟著別人一起批評。但我們學到,如果你進行這類報告,並納入文化之中,就會變成持續學習的組織。

問:具有復原力的企業,也會有效適應不斷變動的環境。其中的關鍵是什麼?

格蘭特:復原力是你回應逆境的速度和力量。最好的做法,是建立可能適用非預期情況的例行事項。SpaceX就是一個有趣的例子:執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk)告訴我們,公司的火箭發射一再失敗,因此他要求員工提出前十大發射風險清單(結果有一次爆炸是第11項風險造成的,所以也許這件事的教訓是,要求員工提出前11大風險清單)。可靠度高的組織知道,如何做好這類例行事項。他們會提出清單,詳盡列出可能出錯的事情,事前檢查那份清單,之後每次遇到非預期的失敗,就擴充那份清單。

問:臉書會刻意為非預期的危機作好準備嗎?

桑德堡:馬克經常說,企業會在兩方面失敗:沒有達成計畫目標,以及達成企圖心不夠大的計畫。他從不想要我們以第二種方式失敗,因為那樣的話,基本上還沒有開始就失敗了。你必須嚴格要求設定極具雄心的目標,讓員工能放心報告和承認失敗,並取得回饋意見,同時願意學習和更正錯誤。

問:《哈佛商業評論》刊出過的幾篇文章建議了一些做法,例如你可以透過排定或非排定的休假,來離開工作一段時間,或是不使用科技產品一段時間,這些都可以培養個人的復原力。

格蘭特:許多證據證明了那一點。但我認為,我們往往將休假定義得太狹隘。加州大學戴維斯校區(UC Davis)教授金.艾爾斯巴(Kim Elsbach)的研究顯示,要讓人們休息的最好方法之一,是指派他們做不用動腦筋的工作。機械性的任務,可使你的心智空下來進行創意思考。隨著員工進步並培養更複雜的技能,我們就讓他們不用再做重複性的工作,但這是個錯誤。「處理具有挑戰性、創意性的問題」,與「花幾分鐘將資料輸入試算表」,輪流做這兩類工作,可以幫助我們恢復活力。

問:常有人說,幽默感對復原力很重要。你如何在最黑暗的時刻運用幽默?

桑德堡:我認為幽默的力量很大。我們這本書的編輯奈兒.絲珂維爾(Nell Scovell)是電視喜劇作家,有四個兄弟姊妹。她在母親的喪禮上,拿著一個信封站起來說:「這個信封裡裝著媽媽最鍾愛的孩子的名字。」在那些極為黑暗的時刻能笑出來,哪怕只是一秒鐘,或哪怕是關於那件悲慘的事情本身,也是一個很能夠紓壓的方式。它讓你覺得「哦老天,一切都會沒事。」

問:你寫到如何讓孩子建立復原力,做法之一是協助他們了解自己的長處。這個模式也適用於協助員工嗎?

格蘭特:我認為適用,但必須說明,當父母遠比當領導人困難。培養孩子的復原力有一個重要的驅動因素:具有重要性(mattering),也就是相信別人有注意你、關心你、仰賴你。當孩子覺得自己不重要,後果可能極具毀滅性:出現犯法和反社會的行為、攻擊挑釁。同樣的道理,每個領導人都有責任,要讓每個員工知道自己很重要,要表現出員工有受到注意。那是走動式管理受歡迎的原因之一。你也應該讓員工覺得受到倚重。許多領導人害怕要求協助,但員工想知道他們的貢獻有影響力。領導人可以做很多很強大的事,其中一項是說「我不知道答案。」

處理群眾悲傷

問:美國選舉在大約半數的人口當中製造了類似悲傷的症狀,企業該如何因應那類事情?

格蘭特:以我在大學校園的觀點來看,這種情況到處可見:有些人興高采烈,有些人鬱鬱寡歡,還有少數一些人不知道要思考或感受什麼。很多爭論是有關大學和工作場所對於談論政治,應採取多麼開放的態度。我強烈相信,讓人們放心進行知識交流是很重要的,而這就是大學的作用。我在課堂上說,「我們來談談選舉的動態變化,以及它會如何影響領導人。」有幾位保守派的學生說,別人讓他們覺得,在常春藤名校的校園中,很難接受某人是共和黨員。那種做法不對,就像把政治觀點不同的人刪除好友一樣不對。重要的是,這個人如何對待你?他們在日常行動中支持什麼?

問:雪若,你的前一本書《挺身而進》(Lean In)是暢銷書,但有些人批評它,說你的生活與大多數人的生活不同,因此書中傳達的想法與多數人沒什麼關聯。你預期這次批評者會說什麼嗎?

桑德堡:我知道自己很幸運,不是在大衛過世這件事情上,而是在我人生中的許多其他面向上。我有一份很棒的工作、一位好上司,擁有很少人有的資源。我了解,逆境和苦難並不是平均分配的。《B選項》不只根據我的故事,也根據許多人克服各種逆境的研究和故事。不應該讓任何人獨自經歷挑戰和創傷。

「復原力並不是只有固定的分量,而是可以擴大增加的。」

(林麗冠譯自“‘Above All, Acknowledge The Pain,’” HBR, May-June 2017)



採訪 ■ 亞迪.伊格納西斯 Adi Ignatius

《哈佛商業評論》英文版集團總編輯。


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