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最佳執行長哪裡不一樣

最佳執行長哪裡不一樣

2017年5月號

最佳執行長不一樣

What Sets Successful CEOs Apart
伊蓮娜.莉提那.伯特羅 Elena Lytkina Botelho , 金.羅來禮.伯衛爾 Kim Rosenkoetter Powell , 史蒂芬.金凱德 Stephen Kincaid , 王香韻 Dina Wang
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這些成功的執行長,具備了四種行為:快速堅定的決斷力、發揮讓人投入參與的影響力、積極調整的順應力、履行承諾的可靠度。這些行為看似平常,卻是不可或缺的力量:不僅幫助他們贏得領導職務,並得以在上任之後持續壯大。

執行長是個很難填補的職缺。根據世界大型企業聯合會(Conference Board)的資料,2000到2013年間,《財星》雜誌五百大企業中,約有四分之一的執行長離職情況,屬於非自願性。根據2014年PwC(台灣的加盟所為資誠)針對全球2,500家大型企業的研究顯示,這類解雇可能造成讓人非常震驚的後果:迫使執行長下台,估計讓股東每年損失的市值總額高達1,120億美元。這些數字讓尋求人選擔任執行長,成為董事會成員的棘手任務,也讓任何有意追求最高領導職務的人望而生畏。顯然,許多原本應該是很有能力的領導人和董事會,做錯了某些事。問題在於,是做錯了哪些事?

我們耗費超過二十年的時間,為董事會、投資人和執行長,提供有關執行長交棒的諮詢。我們發現,董事會心目中理想的執行長,與能實際帶領企業創造較高績效的執行長,兩者之間有根本的落差。這樣的落差,源自不切實際、但普遍存在的刻板印象,而這種印象的形成,有很大一部分原因在於《財星》五百大企業領導人的官方自傳。這些自傳塑造的成功執行長,是身高六呎、有領袖魅力的白人男性,擁有知名大學學歷,具備前瞻的策略視野,還有看似平步青雲的職業路徑,並能在壓力下做出完美決策。

但我們驚訝地發現,符合這種條件的成功領導人寥寥無幾。因此我們著手進行為期十年的研究,名為「執行長基因組專案」。研究目標是要找出讓高績效執行長與眾不同的具體特質;我們所謂的高績效執行長,是指表現符合或超出我們對這個職務的期待,判斷依據是我們對董事會成員,以及非常熟悉那些執行長績效的大股東所進行的訪談。我們的合作對象包括芝加哥大學(University of Chicago)和哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)的經濟學家,以及賽仕電腦軟體公司(SAS Inc.)的分析師,我們所用的資料庫是由我們的領導力顧問公司ghSmart製作,內容是超過17,000筆對企業「長字輩」高階主管的評價,包括兩千名執行長。這個資料庫對每個領導人的職涯歷程、業務成果、行為模式,提供深入的資訊。我們篩選這些資訊,想找出是哪些因素造成一些人脫穎而出,獲聘成為執行長,而另一些人則無法出線,又是哪些因素造成有些執行長表現出色、有些表現不如預期(更多細節,見邊欄:「關於這項研究」)。

我們的研究發現,挑戰了許多普遍存在的假設。例如,我們的分析顯示,雖然董事會常被性格外向、具有領袖魅力的候選人吸引,但內向型的人,表現超出董事會與投資人期待的可能性略勝一籌。我們也驚訝地發現,幾乎所有的執行長候選人,都曾在過去犯下重大錯誤;有45%的人,在職涯當中至少遭遇過一次重大挫敗,導致失去工作,或是對公司造成非常嚴重的損失。但在這個次團體中,有超過78%的人最終爭取到執行長一職。我們還發現,優異的教育背景(或缺乏優異的教育背景)與績效毫無關聯:我們研究的高績效執行長中,只有7%的人大學就讀常春藤名校,有8%的人根本沒有大學文憑。

我們把董事會面談候選人時偏愛的特質,與那些能讓領導人績效出眾的特質進行比較,發現兩者幾乎沒有什麼交集。例如,充滿自信的候選人,獲錄取為執行長的機會幾乎高出不只一倍,但這個特質不會為執行長任內表現帶來什麼優勢。換句話說,讓候選人在董事會眼中看來很棒的特質,與作為成功執行長所需的特質,兩者沒什麼關聯。

但我們最重要的發現,是成功執行長通常有四種具體的行為,這些行為已獲證實對他們的優異表現極為重要。我們也發現,董事會在挑選與栽培領導人的流程當中,若能專注這些行為,就可大幅提升延攬到適任執行長的機會。根據光輝國際(Korn/Ferry)2014年的問卷調查,有87%的高階主管有志擔任執行長,而我們的研究與經驗建議,渴望擔任執行長的領導人,若能審慎發展這些行為,就能大幅提升成為高績效執行長的機率。

四種行為

很少有成功的領導人在這四種行為上都表現優異。然而,當我們搜尋我們的資料,檢視我們公司顧問對各候選人是否符合執行長職務條件、在三十項管理能力上的表現所作的評估時,發現一個很有趣的關聯(三十種管理技能包括讓員工為自己的職務負責、鼓舞團隊的能力等)。實力堅強的候選人(亦即在包括A、B、C三個等級的量表中得到的整體評等為A),其中約有一半的候選人在四項重要行為中,至少有超過一項行為的表現特別出眾,而實力薄弱的候選人(整體評等為B或C)當中,有至少一項行為表現出眾的比例只有5%。

我們接下來要說明的行為,聽起來意想不到的簡單,但關鍵在於貫徹實行,而我們的研究顯示,這對很多領導人來說是極大的挑戰。

1. 快速堅定的決斷力

一直以來,企業界似乎充斥著這類傳說:執行長好像總是知道如何帶領公司締造非凡成就。但我們發現,高績效執行長出色的地方,未必是一直做出極佳的決定,而是他們比較果斷。他們的信念更堅定,更早、更快做出決定,即使面對模稜兩可、資訊不足和不熟悉的領域,也會貫徹這樣的做法。根據我們的資料,被描述為「果斷」的人,成為高績效執行長的機率高出12倍。

有趣的是,在我們指導協助過的高階主管當中,智商最高、最享受知識複雜性的那群人,有時也最難以果斷做出決定。雖然他們因為追求完美的答案而有良好的決策品質,但可能因此花太長的時間做決定,或是設定明確的優先順序,造成團隊付出高昂的代價。這些做出明智但緩慢決定的執行長成為瓶頸,而他的團隊挫折感可能日益加深(可能導致有價值的人才流失),或是變得過度謹慎,使得整體企業停滯不前。所以不意外地,當我們更仔細觀察被評為不夠果斷的執行長,發現只有6%的人,是因太快做決定而得到低分,絕大多數人(94%)得低分,是因為他們太少、太晚做出決定。

高績效執行長了解,錯誤決策往往勝過完全不做決策。

高績效執行長了解,錯誤的決定,通常勝過完全不做決定。曾任灰狗巴士(Greyhound)執行長,並帶領這家客運業者轉危為安的史蒂芬.高曼(Stephen Gorman)告訴我們:「壞的決定勝過沒有方向。大多數的決定都可能出錯,但你必須學會以適當的速度前進。」

果斷的執行長知道,不能等到掌握充分資訊再決定。商店自有品牌製造商維容(Vi-Jon)執行長傑瑞.博威(Jerry Bowe)說:「只要我對答案有65%的把握,就會下決定。」但他們會積極尋求不同觀點,並經常向人數相對較少的可靠顧問「智囊團」進行意見調查,這些顧問都是他們精心栽培的人,能提供坦率的意見,以及合理的判斷。

博威用以下的角度來看待事情,以敦促自己果斷決策:「我問自己兩個問題:第一,我做錯的後果是什麼?第二,若我對此不採取任何行動,會妨礙其他多少事情?」他說,這個方法也鼓舞他的團隊成員,信賴他們自己對營運決策的判斷,這一點很重要,因為可讓執行長專注在數量較少、但更重要的決策上。

為了這一點,成功的執行長也知道何時不該做決定。艾睿電子(Arrow Electronics)前執行長史蒂芬.考夫曼(Stephen Kaufman)建議,面對鋪天蓋地而來的各種決策,我們很容易招架不住。他建議先暫停一下,思考這是否該由組織內較低層級負責決定,也思考若是延遲一週或一個月,等到重要資訊出現後再做決定,是否會造成任何無法彌補的傷害。

但只要選定道路之後,高績效執行長就會義無反顧地前進。美敦力(Medtronic)前董事長暨執行長阿特.科林斯(Art Collins)告訴我們:「如果領導人對自己的決定含糊其辭或朝令夕改,員工和其他重要利害關係人很快就會對他失去信心。」假如決策結果成效不彰呢?我們的分析顯示,雖然所有執行長都會犯錯,但大部分都不是致命的錯誤。我們發現,因為決策相關問題而被開除的執行長中,只有三分之一是因做出錯誤決定而丟掉工作,其餘都是因優柔寡斷而被驅逐。

2. 發揮讓人投入的影響力

執行長為企業設立明確方向後,就必須爭取員工和其他利害關係人的支持。我們發現,績效優異的執行長一方面能敏銳洞察利害關係人的優先事項,一方面也持續專注在締造業務成果,在這兩者之間取得平衡。他們首先會敏銳地了解利害關係人的需求和動機,然後促進創造績效,並提出價值創造的目標,以便協調各方達到一致方向,爭取大家加入,共同努力。根據我們的資料,善用這種結果導向的做法,讓利害關係人投入的執行長,在這個職位上的表現比其他執行長高出75%。

擅長號召他人共同努力的執行長,會好好規畫並執行縝密的溝通與影響力策略。費城兒童醫院(Children's Hospital of Philadelphia)執行長馬德琳.貝爾(Madeline Bell)解釋:「我在做任何重大決定時,都會畫一張圖,列出必須爭取哪些利害關係人的支持和參與。我會確認有哪些人反對,了解他們的擔憂,然後思考如何把他們可能的反對力量,轉化為正向的力量。我會清楚告訴這些人,他們對這個流程很重要,他們是致勝不可或缺的要素。但到頭來,你終究必須明確表示你會做出最後決定,希望他們能加入。」

與利害關係人互動時,像貝爾這類執行長,非常清楚自己的情緒和肢體語言,可能會影響到溝通影響力。雖然已經有很多文章探討「情緒感染」,但新任執行長仍常會很驚訝地發現,偏差用詞或姿勢,可能造成意想不到的破壞。考夫曼說:「你做的任何評論與臉部表情,都會被組織上下解讀並放大十倍。假如你在某人簡報時,因背痛而露出痛苦的表情,做簡報的人可能會覺得自己要被開除了。」沉著是這個職務的基本要求,在我們的執行長樣本中,實力堅強的執行長候選人,有超過四分之三的人面對壓力依然沉著。

能夠爭取到利害關係人支持的執行長,不會把精力用在討人喜歡,或是保護自己團隊免於做出痛苦的決定。其實,績效不佳的執行長常出現這兩種行為。相反地,這些技巧熟練的執行長贏得同事支持的方式,是讓他們相信,自己會把團隊帶向成功,即使因此而必須做出令人不舒服或不受歡迎的舉動也無妨。在追求企業目標的過程中,這些執行長不會逃避衝突;其實,我們分析發現,投入影響力很高的執行長當中,有三分之二的衝突管理能力也獲評為優異。處理衝突觀點的能力,似乎也有助於候選人爭取到執行長一職。我們分析遠比一般人更快晉升到執行長的領導人,發現他們具備的一個明顯特質,就是願意投入衝突。

在處理爭議問題時,擅長讓大家參與的領導人,會讓大家抒發己見,但不是投票決定。他們傾聽並徵求大家的意見,但不會預設要達到共識才做決定。武田製藥(Takeda Pharmaceutical)執行長克里斯多佛.韋伯(Christophe Weber)說:「共識很好,但太慢,而且有時候只會得到最低程度的共識。」韋伯在做關鍵決定之前,習慣先和公司內部二十到三十名高潛力的同事,進行非正式會議。這些會議的目的是挑戰韋伯自己,並帶給他新的觀點,但他會小心不讓大家產生一種民主表決的錯覺。

這不代表執行長的行為該像個獨裁者,或是獨行俠。通常,我們只在除了實施震撼手段來改造之外沒有其他選擇的企業裡,才會看到「格殺勿論」型的執行長。然而,一旦企業脫離危機狀態,這類執行長多半會立刻遭到驅逐,因為團隊或董事會對震撼手段連帶造成的傷害,已感到厭倦,不再支持執行長。因此也難怪,領導企業轉危為安的執行長,常是擔任一連串為期二到三年報酬豐厚的任期,滅完火之後,就會轉往下一個任務。

3. 主動調整的順應力

想知道因應迅速變化的環境而做出調整,對企業與領導人來說有多重要,我們只需看看英國脫離歐盟,以及近期美國總統大選的結果,就可以找到證據。我們的分析顯示,擅長順應時勢的執行長,成功機率高出6.7倍。執行長一再告訴我們,這個技能非常重要。當麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company)全球管理合夥人鮑達民(Dominic Barton)被問到,讓高效能執行長脫穎而出的特質是什麼,他立刻回答:「處理非教科書上的情況。執行長會持續面臨教科書上不可能會有的情況,所以務必做好調整因應的準備。」

大多數執行長都知道,必須把注意力分配給短、中、長期的觀點,但有順應力的執行長,明顯會花更多的時間(最多達50%)思考長期觀點。相反的,一般的執行長平均只把30%的時間用在長期思維。我們認為專注在長期是有幫助的,因為這讓執行長更有可能注意到早期訊號。很擅長順應時勢的執行長會經常吸收廣泛資訊:他們會瀏覽廣泛的網路和多樣的資料來源,對於起初看似與自家企業毫無關聯的資訊,他們也會探究其中是否有相關性。因此,他們能較早察覺變化,並採取策略性行動,以善用那些變化。

有順應力的執行長,也深知在改變方向時難免會碰到挫折,並把自己的錯誤,視為學習和成長的機會。在我們樣本裡的執行長當中,把挫折視為失敗的人,成功的機率減少一半。另一方面,成功的執行長坦然指出自己哪裡表現得不好、為什麼表現不好,並提供具體的例子說明,自己如何改進做法,以精進下一回的表現。同樣地,渴望成為執行長的候選人,如果展現這種態度,也就是史丹福大學(Stanford)卡蘿.杜維克(Carol Dweck)說的「成長心態」(growth mindset),會更有機會攀上金字塔頂端:我們檢視過的實力堅強執行長候選人當中,有將近九成在處理挫折部分獲得極高評價。

4. 履行承諾的可靠度

這聽來相當平凡,但是,能可靠地產生成果,可能是執行長四種重要行為裡最強大的一個。我們樣本當中,在可靠度方面獲得高分的執行長候選人,獲選擔任執行長的機率高出兩倍,而在該職務上成功的機率,更高出15倍。董事會與投資人喜歡表現穩定的執行長,員工也信賴可預測的領導人。

忽視可靠度的領導人處於不利地位。我們曾擔任一位展現驚人績效的高階主管賽門(Simon)的教練。該公司的文化中,只要能超過預定目標2%就能視為勝利,而他達成營收目標的150%。雖然他過去也曾經沒有達成目標,但現在已是該公司旗下最大事業單位負責人,這個單位是該公司最寶貴的資產。當賽門表態爭取晉升為執行長,董事會對他近來的傑出表現印象深刻,但他們不完全了解他是怎麼辦到的,因此對他是否能複製過往的成就感到懷疑。結果,董事會選了另一個「較安全」的候選人,這位能夠年復一年締造穩定、可預期的成果。

我們的資料證明可靠度極為重要。我們分析的實力堅強執行長候選人當中,有高達94%被評定為能持續履行自己做出的承諾。

其中一個關鍵實務,是在一開始就設定合理而實際的期望。可靠的執行長剛上任幾週時,會避免一下就進入執行模式。他們會深入研究各項預算和計畫,並與董事會成員、員工與顧客接觸,了解各方的期待。同時,他們會快速評估公司業務,以建立自己對何謂「實際」的看法,並努力協調各方期待與自己的看法達成一致。

2012年,史考特.克勞森(Scott Clawson)接下水處理公司康濾根(Culligan)的執行長職位時,公司業務面臨窘境,大家都以為公司的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)是六千萬美元。他進行實質審查後,不得不向投資人宣布,按照公司的運行速度來估算,EBITDA應較接近4,500萬美元。這個較低的目標,雖然一開始讓他得到負面的回應,但他依舊繼續翻修公司的商業系統和人才,並繳出優於預期的成績,讓董事會和投資人感到欣慰。

可靠度名列前茅的執行長,也會運用其他幾種技巧。當中有四分之三的人,在組織與規畫技能上,都有優異的評價。他們建立業務管理制度,包括:會議頻率、各項指標的儀表板、清楚的權責,以及監測績效與快速修正方向的多種管道。最重要的是,他們身邊都有堅強的團隊。

可惜,不是所有執行長都能做到這一點:新手執行長最常見的錯誤(高達60%的人曾犯這個錯),是沒有及時建立適當的團隊。執行長挑選人才時面臨很大風險,若是用人不當,會很明顯。成功的執行長果斷提升人才的水準。他們設定高標準,重視與職務本身有關的績效,而不是個人的舒適或忠心,後面這兩個標準,常導致不好的用人決策。

沒有完美的領導特質組合

要知道,沒有所謂四種行為的完美組合,能適用於所有的執行長職務。產業與企業的背景,決定何種行為與技能,在哪種特定情況下最為重要。在快速演變的產業裡,例如科技業,執行長勢必要有出眾的主動因應調整的順應力,但在穩定產業中,這個能力的重要性較低。

你可能會想知道,誠信與其他「基本門檻」的特質又是如何?在篩選掉明顯不合適的候選人方面,這些特質有重要作用,但無法協助你區分出最佳人選。例如,我們樣本裡所有的低績效執行長,在誠信一項都得到很高的分數,其中97%的人在職業道德部分得到高分。

我們的研究最終顯示,領導人表現優異,並不是因為一些不變的特質或無法達到的優秀背景,所導致的結果。而這些關鍵特質,也就是決斷力、讓利害關係人投入的能力、順應力、可靠度,,也沒有任何特別出奇之處。當然沒有「一體適用」的方法,但專注在這些重要行為,可望提升董事會挑選到適任執行長的機率,也能提高個別領導人在執行長一職上成功的機會。

(劉純佑譯自“What Sets Successful CEOs Apart,” HBR, May-June 2017)



伊蓮娜.莉提那.伯特羅

伊蓮娜.莉提那.伯特羅 Elena Lytkina Botelho

領導力顧問公司ghSmart合夥人,也是「執行長基因組專案」的創辦人。


金.羅來禮.伯衛爾

金.羅來禮.伯衛爾 Kim Rosenkoetter Powell

ghSmart 高級顧問,「執行長基因組專案」共同主持人。


史蒂芬.金凱德 Stephen Kincaid

ghSmart高級顧問,曾擔任心理諮詢學會(Society of Consulting Psychology)會長。


王香韻

王香韻 Dina Wang

ghSmart高級顧問,曾任哈佛商學院成長與創新論壇(Forum for Growth and Innovation)研究員。


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