擁抱「不標準」人才

Neurodiversity as a Competitive Advantage
羅伯.奧斯丁 Robert D. Austin , 蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano
瀏覽人數:9981
為什麼應該接納「神經多樣性」員工?因為這些看似有「障礙」的人,可能在模式識別、記憶、數學等方面,擁有非凡的才能。而包括思愛普、惠普、微軟等知名公司,有愈來愈多企業打破傳統的招募方式,以便充分運用員工的才能。

我們來談談約翰。他是數據分析奇才,相當不尋常地結合了數學能力和軟體開發的技能。約翰的履歷上記載,他有兩個碩士學位,畢業成績都是優等。顯然,他就是科技公司會競相爭取的搶手人才,對吧?

錯,過去一直都不是,直到最近情況才改觀。在約翰跟一家開始實驗採用替代人才方案的公司接觸之前,他失業了兩年多。跟他面談過的其他公司,都迫切需要他的技能。只是,他在招募流程中就被淘汰了。

如果你觀察約翰一段時間,就會開始明白原因何在。嗯,他好像不太一樣。他頭上總是戴著耳機,別人跟他說話時,他不會正眼注視他們。每隔十分鐘左右,他就會彎腰去繫緊鞋帶;鞋帶如果鬆了,他就無法集中注意力。不過,鞋帶只要牢牢繫緊,約翰就是部門裡生產力最高的員工。他工作非常努力,從來都不想休息。雖然分配給他的職場「伙伴」,終於說服他休息一下,但他並不喜歡休息。

「約翰」是一群有泛自閉症障礙(autism spectrum disorder)人士的綜合描述,我們想要保護他們的隱私。一些公司率先推出尋找「神經多樣性」(neurodiverse)人才計畫,約翰就代表這些計畫的參與者。

有許多人跟約翰一樣。根據美國疾病控制與預防中心(Centers for Disease Control and Prevention)的數據,目前美國的自閉症發生率是每42個男孩中就有1人,女孩則是每189人中便有1人。到目前為止,雖然企業的計畫主要集中在自閉症人士身上,但應該可能會擴大範圍到具有運動障礙(dyspraxia,神經性的身體障礙)、閱讀障礙(dyslexia)、注意力缺失/過動(ADHD)、社交焦慮症(social anxiety disorders)和其他情況的人。許多有這些障礙的人,擁有高於平均水準的能力;研究顯示,某些自閉症和閱讀障礙等情況,可能帶給人們在模式識別、記憶或數學方面的特殊技能。然而,有這些情況的人,往往很難符合潛在雇主要尋求的既定模樣。

神經多樣性人士常需要工作場所的特殊安排,像是預防聽覺過度刺激的耳機,以啟動或完全發揮他們的能力。有時候,他們會表現出挑戰常規的怪異行為。在許多情況下,這些特殊安排和挑戰都可以管控,而這麼做可能帶來的好處很大。但若要獲得這些好處,大多數公司都必須調整招募、挑選人才和職涯發展的政策,以呈現對人才的更廣泛定義。

愈來愈多知名企業已經改變人力資源流程,來獲得神經多樣性的人才;其中包括思愛普(SAP)、惠普企業(HP Enterprise,以下簡稱HPE)、微軟(Microsoft)、韋萊韜悅顧問公司(Willis Towers Watson)、福特汽車(Ford)和安永會計師事務所(EY)。其他還有許多公司,像是卡特彼勒(Caterpillar)、戴爾科技(Dell Technologies)、德勤(Deloitte)、IBM、摩根大通(JPMorgan Chase)和瑞銀集團(UBS),目前都正在進行新創或探索性的計畫。我們廣泛參與思愛普、HPE和丹麥顧問公司Specialisterne的神經多樣性計畫(Specialisterne是最早開始實施這類計畫的公司),同時,我們也接觸微軟、韋萊韜悅和安永會計師事務所的員工。

雖然這些計畫目前都還在初期階段,例如,實施這類計畫時間最長的大企業是思愛普,但也只進行了四年。不過,主管們表示這些計畫帶來的收穫很大,遠超過提高聲譽而已。這些收穫包括生產力提升、品質改善、創新能力提升,以及員工認真投入程度普遍提高。擁有最大規模計畫的組織、HPE南太平洋區執行董事尼克.威爾森(Nick Wilson)表示,公司裡沒有其他方案能在這麼多層面上都帶來好處。

或許最令人驚訝的好處是,經理人已開始深入思考,如何更善體人意地滿足個人需求,以便充分運用「所有」員工的才能。思愛普的計畫「強迫你更深入了解員工,好讓你明白如何管理員工,」思愛普數位商業服務資深副總裁西維歐.貝薩(Silvio Bessa)表示:「毫無疑問,這讓我成為更好的管理者。」

神經多樣性為什麼是機會?

「神經多樣性的概念是,像自閉症、ADHD之類神經系統上的差異,是人類基因組正常且自然變異的結果,」威廉瑪麗學院(College of William & Mary)駐校學者暨神經多樣性工作小組共同負責人約翰.羅比森(John Elder Robison),在《今日心理學》(Psychology Today)網站上的一篇部落格中寫道。有亞斯伯格症候群(Asperger's syndrome)的羅比森補充說:「許多接受神經多樣性概念的人認為,與別人不同的人,不需要治癒,而是需要幫助和特殊安排。」我們完全同意。

從某種程度上來說,每個人都有「不同的能力(differently abled)」(許多神經多樣性人士偏好用這個方式表達),因為我們天生就不一樣,也以不同的方式成長。我們的思考方式,源自與生俱來的「機制」(machinery),以及「塑造設定」(program)我們的各項經驗。

員工在背景、學科領域訓練、性別、文化和其他個人特質等方面的多樣性,可以為組織帶來好處,大多數經理人已經很清楚這一點了。神經多樣性的好處相當類似,但更直接。神經多樣性的人,天生就不同於「神經典型性」(neurotypical)的人,因此公司在創造或要找出價值的時候,神經多樣性的人可能帶來新的觀點。在HPE,神經多樣性的軟體測試人員觀察到,某位客戶的專案在上市發表之前,似乎總會進入危機模式。他們無法忍受混亂狀態,因此會堅持質疑這家公司明顯地放任混亂情況。這讓客戶了解到,自家公司的確對這些危機太過寬容,之後在測試人員協助下,成功地重新設計了上市流程。在思愛普,某位神經多樣性的顧客支援分析師發現一個機會,可讓顧客自己幫忙解決一項常見的問題;之後,數千名顧客使用了他創造的那些資源。

然而,神經多樣性的人們,大部分仍尚未獲得充分運用,失業率高達80%(這個數字包括較嚴重的障礙患者,他們無法應徵加入神經多樣性計畫)。而即使是能力高超的神經多樣性人士,也常大材小用。計畫參與者告訴我們許多類似的故事,儘管他們擁有優異的資格,但之前都不得不低就許多人在高中時從事的工作。思愛普開始推行自閉症工作計畫(Autism at Work)時,許多應徵者擁有電機工程、生物統計學、經濟統計學和人類學等碩士學位,以及電腦科學、應用與計算數學、電機工程和工程物理等學士學位。有些人擁有雙學位。許多人成績非常好,並以優等榮譽或其他優異紀錄畢業。有一位還擁有一項專利。

因此不令人意外的是,擁有這類資格的自閉症患者獲得錄用之後,許多人展現很好的能力,而其中有些人確實很傑出。過去兩年,HPE的計畫在澳洲人力服務部(Department of Human Services, DHS)安排三十多名參與者擔任軟體測試人員。初步結果顯示,該組織神經多樣性員工測試團隊的生產力,比其他團隊高出了30%。

受到人力服務部成功的啟發,澳洲國防部目前正與HPE合作,發展網路安全方面的神經多樣性計畫;計畫參與者會運用他們傑出的模式偵測能力,例如用來檢查紀錄和其他來源的混亂數據,以偵測是否有入侵或攻擊的跡象。澳洲國防部借用以色列國防軍的評估方法,找到相關能力「極為傑出」的神經多樣性計畫參與者。(以色列國防軍的特別情報單位9900負責分析航空和衛星圖像,其中一組成員大多是自閉症患者。事實證明,他們可以注意到其他人看不出來的模式。)

技能短缺對科技業與其他產業造成的影響愈來愈大,因此神經多樣性的招募變得特別有吸引力。舉例來說,歐盟委員會的一項研究顯示,到了2020年,歐盟會短缺八十萬名資訊科技工作者。最大的人力不足,預期會出現在具有策略重要性、且迅速發展的領域,例如數據分析和資訊科技服務執行,這類工作相當適合某些神經多樣性人才的能力。

企業為什麼不用這類人才?

是哪些因素,讓許多公司不雇用擁有他們迫切需要技能的人才?根本原因在於這些公司尋找和招募人才的方式,以及決定雇用(和晉升)哪些人的方式。

尤其是在大企業裡,人力資源流程的發展,都很重視要能廣泛應用在整個組織。不過,可擴展性(scalability)跟獲得神經多樣性人才的目標,這兩者互相衝突。「思愛普聚焦在擁有可擴展的人力資源流程;但如果我們對每個人都使用相同的流程,就會錯失自閉症患者。」該公司多元與包容長(chief diversity and inclusion officer)安卡.威騰柏格(Anka Wittenberg)表示。

此外,許多神經多樣性人才的行為,跟一般認為優良員工應具備的條件完全相反;一般認為優良員工應具備強大的溝通技巧、團隊合作精神、情緒智慧、說服力、銷售人員性格、社交能力、不需特殊安排就能遵守標準做法的能力等等。這些標準有系統地排除了神經多樣性人才。

但這些人才條件並不是提供價值的唯一方法。最近幾十年來,對許多公司來說,以創新為基礎來競爭的能力,已變得更為關鍵。若要創新,企業必須增加人才組合的多樣性,就像思愛普在宣布計畫新聞稿中說的:納入來自「邊緣地帶」的人才和想法。擁有以不同方式觀察事物、可能無法完全融入組織的人才,「有助於化解我們因為是大公司,以致所有人都朝著相同方向思考的傾向,」貝薩表示。

你或許會認為,組織只要尋求更多樣性的潛在員工即可,仍能保留傳統的招募、聘雇、培育做法。許多組織採用這樣的方式:經理人仍是從上而下,根據策略來規畫需要哪些能力,然後把這些能力轉化為組織的功能角色、工作說明和招募清單。但有兩大問題,讓這些組織錯失了神經多樣性的人才。

就傳統方法來說,第一個問題就在於「面談」這個非常普遍的做法。雖然神經多樣性人才在重要領域可能相當傑出,許多人在面談時的表現卻不好。舉例來說,自閉症患者通常不怎麼跟人眼神接觸,談話時常會偏離主題,而且對自己的弱點可能過於坦白。有些人在先前面談經驗中碰到困難,產生了自信心的問題。與沒那麼有才華的神經典型性應徵者相比,大體來說,神經多樣性人士在面談中不太可能獲得較高的分數。思愛普和HPE發現,有時需要好幾個星期或好幾個月的時間,才能發現某些計畫參與者有多優秀(或者同樣重要地,要花很長時間才能發現他們的局限)。幸好,面談不是評估應徵者是否合適的唯一方法,後面我們會談到這一點。

第二個問題在大公司裡尤其普遍,問題根源在於假設可擴展流程必須絕對遵照標準化的做法。如之前所說的,神經多樣性計畫中的員工,通常都需要公司允許他偏離既定的做法。這必須改變主管的慣常做法,主管通常是透過標準化來確保大家遵守常規來運作,但現在要改為調整個人的工作情境。大多數的特殊安排,例如,安裝不同的照明、提供隔絕噪音的耳機,並不會非常昂貴。但經理人的確需要做一些原本不必做的事,量身打造個人的工作環境。

如何改變人才管理規則?

科技產業一向都會雇用怪胎。欠缺社交禮儀但才華出眾的書呆子,已變成文化偶像,就像在車庫裡創業的公司一樣,成了產業神話的一部分。史提夫.希伯曼(Steve Silberman)在《自閉群像》(NeuroTribes)一書中指出,自閉症的發生率,在矽谷這類地方特別高(原因尚不明朗)。他和其他人的假設是:許多科技產業的「怪胎」和「書呆子」,可能都「位在自閉症的光譜上」,只是沒有診斷出來。因此,招募神經多樣性的人才,可視為「認可書呆子的價值」這種文化傾向的延伸。

最近幾年,少數一些具開創性的公司已讓這些文化傾向正式化和專業化。雖然他們的計畫各不相同,但有一些共通點,尤其是因為這些計畫都利用Specialisterne公司發展的知識體系。托基爾.左尼(Thorkil Sonne)因為第三個孩子被診斷出自閉症,因而在2004年創辦Specialisterne。接下來的幾年,公司開發並改善非面談的方法,用來評估、訓練和管理神經多樣性的人才,並成功經營一家專注在軟體測試的營利公司,來證實這種非面談模式的可行性。

左尼不滿意自己公司創造就業機會的速度,於是在2008年成立專才基金會(Specialist People Foundation,最近更名為Specialisterne基金會),與其他公司分享自家公司的專業技術,並說服多國籍企業展開神經多樣性計畫。大多數推行這種計畫的公司都跟Specialisterne基金會合作,採用某種版本的Specialisterne方法。這套方法有七項主要元素:

針對你缺乏的專業技能,跟「社會伙伴」(social partner)合作。比方說,科技公司經理人雖然能深入了解許多事情,但通常不是自閉症或其他類型神經多樣性的專家。此外,基於許多合理的原因,公司不太想要介入員工的私人生活,而這正是神經多樣性人士可能會需要額外幫助的地方。

為了填補這類落差,我們研究的企業跟「社會伙伴」建立關係,社會伙伴是指那些幫助身心障礙人士找工作的政府機構或非營利組織。思愛普與美國加州復健部(Department of Rehabilitation)、賓州職業復健辦公室(Office of Vocational Rehabilitation)、美國非營利組織EXPANDability、Arc,以及EnAble India等海外機構合作;HPE則跟南澳洲自閉症組織(Autism SA)合作。這些團體協助企業了解當地適用身心障礙人士的就業法規,從找工作的神經多樣性人士名單中建議人選,協助預先篩選,幫助取得公共資金用於訓練,有時候執行訓練,並為了確保神經多樣性員工成功,提供指導和持續支援(尤其是在他們非工作時間)。德國政府知道,若人們不必再接受政府援助,改為從事可創造稅收的工作,是有好處的,因此政府提撥經費設立一些職位,負責協助神經多樣性員工留任。政府把這些人變成納稅的科技員工之後,可獲得多少好處,各方估計不盡相同,但平均每個人每年約是五萬美元。

使用非傳統、非面談方式的評估和訓練流程。為達成這個目標,Specialisterne創造了一些「聚會」,形式很舒服自在,通常為期半天,讓神經多樣性求職者與公司主管非正式互動,在當中展現能力。聚會結束時,主管會挑選一些求職者進行為期二到六週的進一步評估和訓練(時間長短依公司而異)。在這段期間,求職者會使用樂高機器人(Lego Mindstorms)的建構和程式工具組,來進行獲派的專案:首先是獨自進行,然後加入小組進行,隨著這個過程的進展,這些專案會變得愈來愈像真正的工作。某些公司有額外的訓練課程。比方說,思愛普建立一個「軟性技能」模組,來幫助從未在專業環境工作過的求職者,熟悉這種環境的規範。這些做法通常由政府或非營利組織提供經費。受訓學員通常有報酬可拿。

若要創新,企業必須增加人才組合的多樣性,納入來自「邊緣地帶」的人才和想法。

儘管許多神經多樣性人士在社交上經歷過各種困難,但專案評估期間,求職者常會展現複雜的協作與支持的行為。舉例來說,HPE的各個小組獲派設計一套可靠的機器人藥丸分配系統。在小組簡報解決方案時,某位求職者突然停下來。「對不起,我辦不到,」他說:「我腦袋裡亂成一團。」他的神經多樣性隊友立刻伸出援手,圍繞在身邊安慰他,最後他完成了簡報。

延伸擴大評估流程,這類計畫可讓求職者的能力有時間浮現。當然,還有其他方法可做到這一點。HPE已開始設置包含類似元素的實習工作。

訓練其他員工和經理人。舉辦短期(有些只有半天)、低調的訓練課程,可協助既有員工了解,他們對新同事應有哪些期待,比方說,新同事可能會需要特別安排,可能會看起來不太一樣。經理人獲得更廣泛一點的訓練,以熟悉哪些地方可提供參與這些計畫員工需要的支援。

設立一套支援生態系統。擁有神經多樣性計畫的企業,會為新員工設計和維持簡單的支援系統。思愛普設定兩個「支援圈」(support circle),一個針對工作場所,另一個針對員工的個人生活。工作場所的支援圈,包括一名團隊經理、一名團隊伙伴、一名工作與生活技能教練、一名工作導師,以及負責監督一組計畫參與者的「人力資源業務伙伴」。團隊伙伴是同一個團隊的工作人員,協助進行日常任務、工作量管理、排定工作優先順序。工作與生活技能教練則通常來自社會伙伴組織。其他社會伙伴的角色,包括職業復健顧問和個人顧問。通常,員工的家人也提供支援。

HPE採用不同的方法。公司把新進的神經多樣性員工,安排在大約15個人的「群組」(pod)中,他們以大約四比一的比例,跟神經典型性的同事一起工作,而兩名經理人和一名顧問,負責解決跟神經多樣性有關的問題。

量身打造管理職涯的方法。透過這些計畫雇用的員工,也需要長期的職涯發展路徑,就跟其他員工一樣。這需要認真思考如何持續進行評估和發展,並考慮到神經多樣性就業的特殊情況。幸好,假以時日,主管通常都能清楚了解神經多樣性計畫員工的才能和限制。計畫參與者與其他員工接受相同的績效評估,不過,經理人在那些流程當中設定具體目標。雖然有些目標可能會跟參與者的條件有關,但不會容許未達標準的績效表現。除此之外,神經多樣性員工必須比其他人滿足更多要求,因為除了跟其他擔任這個職務的人一樣,必須達成這個職務要求的績效之外,他們還必須達成神經多樣性計畫的目標。

有些參與者迅速展現融入主流組織的潛力,在他們的職涯裡更上層樓。 HPE的群組設計目的,是要提供一個安全的環境,讓參與者可建立所需的技能,好好表現,最終能從原本的群組轉任更主流的工作。

神經多樣性計畫的成功,已促使一些公司思考,一般的人力資源流程的哪些做法,可能會排除掉高品質人才。

擴大計畫規模。思愛普已宣布,打算到2020年時有1%的員工是神經多樣性人員;之所以選擇1%,是因為整體人口裡自閉症患者的比率大約就是1%。微軟、HPE和其他公司雖然拒絕設定數字目標,但也正在努力擴展計畫規模。在軟體測試、商業分析、網路安全等領域增加就業機會,是最容易的,因為這些任務相當適合神經多樣性人士的才能。不過,思愛普已把一百多名神經多樣性計畫員工,安排擔任18個職務。「就我所知,原本預期這些同事主要是擔任重複性的工作,像是軟體測試。」某位經理告訴我們:「但其實,他們能夠為更廣泛的工作增加價值。」這些工作包括:產品管理(協調思愛普新產品的開發)、人資服務人員(負責安排和規畫人力資源活動)、助理顧問(協助顧客把思愛普解決方案應用在商業問題),以及顧客支援人員(透過電話協助顧客使用思愛普軟體)。後兩項工作,打破了自閉症患者不能執行需要社交技能工作的假設。

目前,HPE在客戶組織裡,一次把九位神經多樣性專家安排在群組中,實際上,就是銷售源自神經多樣性的先進功能套裝產品。這個模式擴大規模的可能性很高,因為許多員工立即獲得工作安排,同時也因為客戶的需求而擴大了可能工作的領域。

把計畫納入主流。神經多樣性計畫的成功,促使一些公司思考,一般的人力資源流程的哪些做法,可能會排除掉高品質人才。思愛普正在檢討,招募、雇用和培養人才,可以如何採取更廣泛的觀點。公司宣布,目標是要讓主流的人才流程變得「對神經多樣性友善」,最終就可結束神經多樣性計畫。微軟也有類似的企圖心。

從神經多樣性計畫中,企業體驗到的好處多得驚人。有些是直接的好處:在很難找到人才的技能類別裡,公司較能成功找到及雇用優良、甚至是傑出的人才。不良率降低、生產力提高,讓產品、服務、獲利都受益。思愛普和HPE都提到一些例子,說明神經多樣性員工參與的團隊提出了重大創新;思愛普有項創新協助解決了一個技術問題,估計省下四千萬美元。

其他的好處就比較細微。某位高階主管告訴我們,為解決自閉症員工較難理解微妙、諷刺和其他語言細節的問題,公司設法讓整體企業溝通變得較直接,這麼做同時也改善了整體的溝通。某些HPE軟體測試群組的完美主義傾向,導致客戶組織提高標準,不再把某些常見問題視為不可避免。此外,在這些計畫影響到的領域裡,員工投入程度提升:神經典型性的員工提到,參與讓他們的工作更有意義,士氣也更高昂。初期跡象顯示,神經多樣性計畫的員工很感激有機會參與這項計畫,因此忠誠度非常高,離職率也相當低。

最後但同樣也很重要的是,這些計畫為企業帶來好聲譽。率先推動這類計畫的企業,已被聯合國認可為盡責管理(responsible management)的典範,並贏得全球企業公民獎項。

聘雇神經多樣性員工的挑戰

當然,推行神經多樣性計畫的企業會面臨挑戰。雖然有許多潛在求職者,但很多人很難找到這些人才,因為大學基於歧視議題的敏感性,不會用神經多樣性的標籤來為學生分類,而潛在求職者也不一定會表明自己的身分。為了因應這種情況,HPE正在協助大學和高中,為神經多樣性人士設立非傳統的「工作體驗」計畫,包括電玩遊戲、機器人程式設計和其他活動。微軟也正在與大學合作,改善確認和獲得神經多樣性人才的方法。

另一項常見的困難,在於未得到工作的求職者希望破滅,這是難免會出現的情況,必須謹慎處理。有一對父母因為兒子應徵某公司但資格不符,而寫信給那家公司的執行長;這項計畫讓他們提高了孩子可就業的希望,可想而知,後來他們有多失望。高階主管擔心可能會發生公關方面的問題。最後,計畫經理人(其中有些人的家庭也有類似問題)滿懷同情地與那對父母討論,使得情勢緩和下來。

此外,與公平性和互動規範有關的議題,也可能會浮現。我們遇過一個情況,公司讓某位患有過度刺激困難(overstimulation difficulty)的計畫參與者擁有自己的辦公室,而鄰近部門有四名員工擠在類似大小的空間裡工作,因此出現了抱怨。在公司解釋之後,員工不再抱怨。我們也聽說一些例子,自閉症患者因為典型的過度誠實,而激怒他人。其中一個例子是某位計畫員工對同事說:「你工作表現糟透了。」經理人和導師的個人指導,可協助解決這類情況。

有些主管提到,神經多樣性計畫給他們帶來額外的工作。比方說,有些參與者的完美主義傾向,會讓其他員工難以判斷,哪些缺陷值得修復,哪些不值得,哪些需要他們尋求額外的指導。

管理神經多樣性員工的壓力,是另一項挑戰。我們聽說發生過一些出人意料和不可控制的事件,比方說,一些系統中斷的狀況干擾到了工作慣例,導致計畫參與者變得異常焦慮。我們採訪過的許多人都強調,要很注意計畫員工的壓力。為了妥當控制壓力,有些參與者只能從事兼職工作,這樣的限制可能造成問題,特別在任務完成期限逼近時,更是如此。

為了處理這類情況,組織裡需要有人在情況惡化之前,就能發現和解決問題。許多經理人表示,透過這些和其他支援,他們能以相當正常的方式執行工作。而且,思愛普的經理人發現,跟他們的最初假設相反,只要伙伴和導師能在工作現場提供支援,主管甚至可以遠距監督計畫參與者。

員工管理產生重大改變

神經多樣性計畫讓企業及領導人採取一套管理方式,把每個人都安排在能發揮最大貢獻的情境中。

思愛普用一個隱喻,來跟組織上下溝通這個概念:員工就像拼圖,每一片的形狀都不規則。在過去,企業總是要求員工修整他們不規則的地方,因為如果員工都是完美的矩形,把他們拼在一起會較容易。但這是要求員工把他們的差異留在家裡,不要表現在工作上,但其實企業需要這些差異來進行創新。安卡.威騰柏格指出:「企業界絕大多數都錯失了這個好處。」

這表示企業必須接納另一種非傳統的理念,也就是要求經理人費心思把不規則的拼圖拼在一起;不是把員工視為容器,盛裝著可任意取代的人力資源,而是把員工視為獨特的個人資產。經理人的工作將變得更加困難。不過,企業的回報會相當可觀:獲得員工更多才能,再加上可能協助企業進行更有效競爭的多元觀點。威騰柏格指出:「創新,最有可能來自我們每個人與別人不同的部分。」

(蘇偉信譯自“Neurodiversity as a Competitive Advantage,” HBR, May-June 2017)



羅伯.奧斯丁 Robert D. Austin

加拿大毅偉商學院(Ivey Business School)資訊系統學教授,與人合著有《資訊科技領導人歷險記》(The Adventures of an IT Leader, HBRP 2016)。


蓋瑞.皮薩諾 Gary P. Pisano

哈佛商學院企業管理講座教授,美國競爭力專案(U.S. Competitiveness Project)成員。


本篇文章主題聘僱