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最佳執行長哪裡不一樣

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2017年5月號

五個實驗啟動銷售新模式

How One Startup Developed a Sales Model That Works in Emerging Markets
強納森.西德 Jonathan Cedar
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這是一款「家庭爐具」的故事。這款燃燒過程環保、深具清潔能源概念的爐具,深受新興市場低所得家庭的歡迎。然而,能在印度、撒哈拉以南非洲等地造成熱銷,除了產品本身的價值,創新且主動的銷售模式,更是箇中關鍵。

今年夏天,紐約的氣溫持續飆高,讓我想起生平第一次購買冷氣機,是在我大學剛畢業的時候。那是個大膽投資,但改善了我的生活品質,從這一點來看是很值得的投資。我認真在網上瀏覽一些消費者報告的摘要,也請朋友和同事提供意見,最後我去了當地一家電器行,老闆教我了解英熱單位(BTU)、可汰換濾網和室內坪數計算等的複雜事項。不到三十分鐘,我的推車上就擺了一個大箱子,而我那時才開通不久的信用卡,也新增超過三百個點數。

這個看似平淡無奇的交易,清楚說明既有的零售通路,如何徹底影響美國民眾的日常生活體驗。要達到這樣的結果,牽涉到許多事情:我有一個問題,但知道有一些解決辦法;我能取得有關各種解決辦法的資訊;有一個實體的最終地點,讓我能親眼看到那些選項;訓練有素的員工,能提供諮詢和建議;有一個金融工具可用,好讓我幾乎立刻就能擁有這個電器。

但實際上,有數百萬民眾無法使用這樣的模式,而這些人是我的顧客。

我是BioLite共同創辦人暨執行長。我們專門設計與製造個人用的能源家電,讓使用者在沒有電力的情況下,還能煮飯、充電與照明。我們服務兩個非常不同的市場,但兩者有個共同點,就是都需要可靠而安全地使用能源;其中一個市場是戶外休閒活動愛好者,另一個是新興市場的低所得家庭。我們的旗艦產品是柴燒火爐,它能用火來產生電力,同時降低90%的有毒氣體排放。為露營人士設計的爐子稱為「露營火爐」(CampStove),為能源匱乏家庭設計的爐子稱為「家庭火爐」(HomeStove)。

針對愛好戶外休閒活動人士的市場,我們有現成的銷售模式,也樂於享受建置良好的零售架構:我們同時在網上與知名實體零售商店銷售產品,實體店面有知識豐富的員工,能向新顧客解釋我們的產品。顧客有各式各樣的管道,可以找到新的產品,若在戶外裝備零售商店採購,他們就能探索、評估與選擇自己需要的東西。商店展示、使用者評價與擁有第一手經驗的專業員工,都有助於建立消費者決定採購時所需要的信心。

我們在印度和撒哈拉以南非洲的顧客,絕大多數居住在市中心之外,那些地區並沒有大型零售商店。此外,這些顧客根本沒聽過我們的火爐產品,所以我們在考慮如何出貨之前,得先想辦法讓民眾發現我們的產品。

這些挑戰,迫使BioLite重新評估做法,並為這個需要截然不同經商方式的市場,設計專屬的銷售方法。我們的工程師團隊為了追求最佳功能,而不斷測試產品,同樣的,我們的新興市場團隊也進行一系列實驗,來探究在這些偏僻的環境中,哪種經銷模式運作效果最佳。簡單來說,就是要了解如何在沒有大型零售通路的地方賣東西。

實驗1:印度鍋具店

我們在印度的目標客群,無法接觸到大型零售商店,但他們會去銷售廚具的街邊店舖「印度鍋具店」。這些街邊店舖有長久經營建立的客群,他們會來這裡買鍋具。我們從事的是潔淨烹煮業務,於是假設,若透過這些商店來銷售火爐應該會成功。

理論上,這是個很好的想法,但最終的結果顯示,這個銷售方法太過消極被動:民眾不會因為我們的家庭火爐擺在貨架上,就開始接受它。印度鍋具店的顧客從沒見過像我們這樣的產品,他們不曉得這是什麼、怎麼用,也不了解它為何能對日常烹飪帶來深遠影響。當然,汽電共生的革命性益處就寫在包裝上,但誰會自動自發地花時間讀完盒子上的說明?最重要的是眼見為憑:即使他們打算要購買高科技家電用品,還是需要親眼見到產品如何運作,才會決定要買。沒有人在店內當場示範如何使用家庭火爐,真的很難讓他們了解與相信,生火就可以用無煙的方式快速料理印度薄餅,同時還可以讓手機充電。

我們從這次失敗的實驗中得知,像我們的家庭火爐這類潔淨爐具,是屬於「推式」產品,需要主動推銷,不能只把它擺到貨架上,然後期待顧客自己接受這種產品。我們必須主動去找顧客,具體展示我們的火爐。接下來我們的問題就是,該怎麼打造與火有關的銷售體驗?

實驗2:賣茶人(Chaiwala)

記取印度鍋具店實驗的教訓,我們把下一回的實驗目標擺在一杯茶上。在印度到處都有賣茶人的身影,他們在人潮來往不斷的地方賣現泡的茶。賣茶人原本就要用火煮茶,若改用家庭火爐,就能立刻向經過的民眾展現我們產品的好處,你也可以說,這就像是在喝杯茶看表演。

我們與12個賣茶人合作,提供家庭火爐給他們,訓練他們使用,並印製BioLite的廣告布條,掛在他們賣茶的攤子上,還為他們裝配電線,讓顧客能用我們的火爐替手機充電。這個宣傳手法成功地讓顧客開心,感到興奮,但這樣的興奮感,沒有成功轉換到銷售數字上面。

問題在於這些人是賣茶人,而不是賣爐人。他們的工作是盡可能賣出更多茶,而不是要深入示範解說具有前景的現代爐具,他們有興趣的,是在最短時間內賣出最多的茶,而不是示範爐具的各項功能。此外,雖然每天都有數百人向這些茶攤買茶,但買一杯茶只要花兩塊盧比(rupee),他們沒有心情考慮購買我們的爐具這類高價商品。他們只想喝杯茶然後離開,而不是待在那裡為手機充電。

於是我們了解,自家產品需要訓練有素的銷售人員,對願意購買的顧客,解說火爐的好處。現在,我們知道這個爐具的銷售環境,必須能夠現場使用爐具,還要有受過訓練的銷售人員,教導民眾如何使用。

實驗3:BioLight旗艦店

想像蘋果商店……佇立在印度巴布內什瓦爾市(Bhubaneswar)中央,這正是我們打算著手進行的事。

我們希望創造沉浸式體驗,向潛在顧客說明我們的願景:能源無所不在。這裡有訓練有素和充滿熱忱的員工,可以用家庭火爐獨特的好處,來娛樂、教育和吸引訪客。如此我們就能完全掌控顧客體驗,而我們的家庭火爐會是現場唯一的焦點。

我們在巴布內什瓦爾市中心一個熱鬧忙碌的市場附近,發現一個理想的臨街店面。我們在當地的團隊不眠不休地工作,一方面要客製化店面,一方面還要忙著透過Skype和紐約的設計團隊通話,才總算把茶舖建好,把圖像印製完成,而團隊也已做好開幕準備。

開幕當日盛況空前,店內塞滿人潮,當地報紙盛讚我們的進駐,銷售業績也一飛衝天。我們同樣用茶來引發熱潮和關注,但這一回,是由我們的員工負責煮茶給民眾看,之後他會邀請潛在顧客到我們的店內。但可惜的是,幾週之後,我們發現要維持穩定的客流量,是極大的挑戰。我們的目標客群是燒柴生火的民眾,而這些人有很多都住在郊區,沒有什麼理由跑來我們商店所在的市中心。

我們從這件事學到的教訓是,有固定零售店面、但知名度不高的品牌,實在很難招攬顧客,特別是如果民眾還必須特地來找你。雖然我們透過這個通路賣出一些商品,但我們知道必須把零售商店體驗,直接帶給已準備好要購買的顧客群。我們需要在當地深耕已久的合作伙伴。如果我們和已贏得潛在顧客信任、並與那些顧客建立關係的經銷商合作,會怎麼樣?

實驗4:上門兜售

到了這個階段,我們已做了夠多的實驗,從中了解,若要啟動有意義的銷售流,需要幾個關鍵要素:能示範爐具使用方式、訓練有素的在地銷售團隊,以及明確的潛在顧客群,讓銷售團隊能接觸這些對我們產品很感興趣的潛在顧客。於是我們實驗了一種銷售方法,靈感來自非典型的美國銷售巨擘:雅芳(Avon)。

綠光星球(Greenlight Planet)在印度利用當地銷售代表,於偏鄉地區經銷能源產品,已締造傲人的成績。這些「銷售代表」透過他們在當地的人脈,以及可信賴的推薦,負責示範產品與吸引當地社區的成員。他們賣的不是化妝品或特百惠(Tupperware)家用塑膠容器,而是太陽能燈具,且已賣出數百萬組。它們透過類似雅芳的銷售模式,讓銷售人員網路能夠接觸他們的鄰居、家人和朋友。我們在2014年和綠光星球合作,嘗試挨家挨戶銷售爐具。

綠光星球的模式確實前景看好,但需要有豐富的知識與熱誠;要求太陽能專家突然把銷售項目拓展到可發電的超潔淨柴燒火爐,是很艱巨的任務。太陽能燈具只要開關一轉,就能展現它的價值,爐具的示範則要花三十分鐘,還需要接受很多技術訓練。此外,爐具很難從一個展示點運送到另一個展示點。我們必須為爐具客製化一套模式,並確保銷售人員具備成功所需的一切條件,特別是要讓他們專心全職銷售爐具。

從太陽能燈具銷售人員得到寶貴的教訓後,我們開始籌組自家專屬的銷售團隊,協助在各營運地區「開設商店」。我們一個接一個找到團隊成員,他們都是精力充沛、可靠的銷售人員,他們進行吸引人的示範,並分享許多令人印象深刻的事實和趣事,如此就有可能抓住群眾的目光。我們稱他們為BioLite燃燒者(BioLite Burner)。

每個燃燒者都會接受五天的密集訓練,然後得到自己的家庭火爐遞送箱。這個靈感來自達美樂披薩(Domino)在孟買的摩托車外送員,車上附有能保持披薩溫度的箱子,我們的箱子也擺在燃燒者的摩托車上,方便運送爐具到各個展示點或送貨到府。

有了在地專家、周全的網路、簡便的爐具運送方式之後,你還需要什麼?你需要有一群人,他們除了準備好隨時可花錢購買產品之外,還要能取得購買行為中最根本的要素:現金。如果我們的顧客資金短缺,而且往往避免購買昂貴的物品,有什麼商業模式可以解決這種情況?

實驗5:微型貸款機構

在新興市場,微型貸款是重要的經濟引擎,協助推動低收入家庭取得資金,以創業或採購日常用品。顧客會定期去申請貸款、安排付款,並追蹤自己的財務情況。還有哪裡比在促成各種投資發生的地方,更適合討論有關自己家庭的重大投資?

我們與微型貸款機構的合作,不只讓我們的燃燒者能輕鬆穿梭在微型貸款機構分行或村莊,現場示範燃燒火爐,也能當場為有興趣的顧客安排融資計畫,讓他們立刻就能購買這些爐具(還有一個更重要的原因,絕大多數顧客使用家庭火爐所省下的燃料和電費,在六到八個月內就足以彌補購買成本)。如有必要,我們配有摩托車的燃燒者,會為顧客運送爐具或提供售後服務。透過這些合作關係,我們能重現過去西方零售市場中常見的產品探索經驗。

我們找到自己欠缺的關鍵要素。在此之前嘗試過的每個模式,教導我們銷售模式中各種要素的重要性,包括顧客取得、結合產品示範和強力推銷、產品與客群要在同一個地點,而融資則讓民眾容易成為我們的顧客。

我回想起最初我們把火爐擺在印度爐具店內銷售,在我看來,那是BioLite的一個轉捩點。我們當初的銷售模式有一個大漏洞,但我們不是想盡辦法再試一次同樣的做法,而是改造那個模式,讓它具備更強的適應力,並注意到我們市場面臨的在地特殊挑戰。那些年實驗過的各種銷售模式,成為一個跳板,讓我們今年得以出貨給成千上萬個家庭,而這要歸功於我們的燃燒者。我們建立的架構,有獨一無二的雙重特性,在我們進入的所有新興市場裡,既能達到高度在地化,又能讓我們快速擴大規模。

(劉純佑譯自2016年9月7日HBR.org數位版文章)



強納森.西德 Jonathan Cedar

BioLite執行長暨共同創辦人。BioLite是一家社會企業,為世界各地無法使用電力的社區,開發與製造價格可負擔的潔淨能源系統。


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