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哈佛教你高EQ管理術

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力阻少年得志

The Young and the Clueless
凱瑞.邦克 Kerry A. Bunker , 凱西.克倫 Kathy E. Kram , 丁莎蓉(音譯) Sharon Ting
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無庸置疑,他是公司目前正在崛起的明日之星,然而,他不僅缺乏歷練,還很傲慢。 因此,現在不讓他升遷,或許是你對這位明日之星的事業前途,以及對你的公司前景來說,最為明智的做法。

36歲的查爾斯.阿姆斯壯(Charles Armstrong),從很多方面看來,都是天生的領導人。他非常聰明、有創意、精力充沛、個性強悍,是策略和財務天才。他憑著敏銳的商業直覺,以及創造獲利的能力,從基層快速升遷,而且不時跳槽,以便在組織層級之中破格晉升。但他目前在一家國際消費性產品公司的事業部總裁職位可能不保。因為他剛發現,一項已大舉宣傳的產品碰到生產嚴重落後的問題。數千筆訂單延誤出貨,客戶氣得跳腳,消息傳出後公司股價大跌。

更糟的是,這次危機根本是可以避免的。如果阿姆斯壯懂得跟同事建立交情的價值,如果他讓部屬覺得可以親近,或許就會知道,開發這項產品在各部門之間造成的挑戰。他或許可以提早幾個月就知道生產作業可能延誤,不會等到最後一刻才發現出問題。他或許可以延後發動全國宣傳作業,協助投資人設定合理的期望。他甚至或許能設法解決這些問題,按照預定計畫推出新產品。雖然他的聰明才智讓上司讚賞不已,許多同事和部屬卻覺得他只顧自己出風頭,氣量狹小,難以親近。更糟的是,他不太知道別人對他的觀感,即使知道,也不在乎。他並不重視這些人際關係。就像許多年紀輕輕當上主管的青年才俊一樣,阿姆斯壯缺乏必要的情緒能力,無法與團隊的其他成員好好共事。在他還未能培養出必要的人際關係技巧之前,他的上司就讓他升遷得太快,結果卻在無意間毀了他的事業前途。

打破窠臼

像查爾斯.阿姆斯壯這樣的遭遇,已經變得日益普遍。過去十年來,我們見到過幾十個經理人都因為本身充滿野心,以及上司願意忽略他們缺乏人際技巧而仍拔擢他們,結果卻導致他們失敗。(本文提到的人名包括阿姆斯壯,都是化名,其他人物特徵也改變了,以保護我們客戶的身分。)大部分高階主管都努力發掘積極進取的聰明人才,較重視他們的成就,而不太在乎他們處理情緒的成熟度。他們也知道,這些能力最強、表現最突出的人才很搶手,在公司得不到的職位,跳槽到其他公司就會得到。因此,為何要延後升遷他們,引發他們可能投靠競爭對手的風險?

問題是,一直提拔他們,也可能一樣危險。讓這些歷練不足的經理人,太快擔任掌握權力的職務,會使他們沒有機會培養情緒能力,因為需要時間和經驗才能逐漸磨練出來這類能力,像是與同事協商、在碰到危機時控制情緒、爭取他人支持變革等能力。上司可能很欣喜這些經理人擁有才智和熱情,甚至可能在他們身上看到自己年輕時的影子,但同事和部屬更可能認為他們傲慢和不通人情,至少覺得他們對人太冷漠。問題就出在這裡。這些年輕經理人的事業發展到某個階段,通常是升到副總裁層級時,影響力和說服力的重要性,會超過天生的才能和野心。除非高階主管了解這一點,並且把情緒能力視為最優先,否則這些充滿潛力的經理人會繼續失敗,而且常常會讓公司付出昂貴的代價。

研究結果顯示,經理人職務升得愈高,軟性的領導技巧愈重要。我們任職的創意領導力中心(Center for Creative Leadership)裡的同事,發現約有三分之一的高階主管到某個時候會出錯,或是無法更上層樓,最常見的原因是情緒能力不足,例如沒有能力建立團隊,或是壓力太大時無法控制自己的情緒。本文三位作者在指導和傳授領導技巧方面,合計有55年經驗,我們親眼看到年輕經理人如果未能妥善培養情緒能力,就會危害本身的職涯。但問題並不在年紀太輕,而是欠缺情緒成熟度。要達到情緒成熟並不容易,也不會自動達到,更無法從書本學到。在理智的層面理解人際關係的重要性,以及學會用心傾聽之類的技巧,這是一回事;而培養出耐心、開放心態和同理心等完整的人際關係能力,是完全不同的另一回事。情緒成熟是要在自覺方面和行為上有根本的改變,而這種改變需要練習、時時用心,以及時間。

阿姆斯壯的上司承認自己可能過早提拔這個年輕人:「我在他那個年紀時,就像他一樣,但那時我只是單位主管,不是部門總裁。職位沒那麼高的時候,比較容易犯錯,並從錯誤中學習。我希望他成功,也覺得他日後能成為了不起的執行長,但他有時把我也給拖下水。他對自己太有自信,聽不進去別人的意見。」因此在許多情況下,高階主管若是延後升遷年輕經理人,讓他有機會培養人際關係技巧,這麼做對部屬和公司都有好處。打斷經理人的升遷,讓他有足夠時間累積各種經驗,通常能造就出更有效能、更穩定的領導人。

本文將討論五個策略,可用於加強情緒能力,以及協助因人際關係受損或缺乏人際關係而付出代價的經理人,把他們導向正軌。這些策略並不會很複雜,但可能很難確實執行,並讓人改變根深柢固的行為。這些人當中有許多經理人聽慣了好話,要他們聆聽或執行刺耳的訊息,通常很不容易。做為他們的上司,只要有小小的進展,你就應該到滿意,並接受偶爾出點差錯。但最大的挑戰,或許是你得嚴格自律,抗拒這些年輕而不知好歹的人才展現的魅力,不要在他們還沒準備好時就提拔他們,即使他們揚言辭職,也得堅持原則。

深化360度回饋意見

對那些在獲利指標上表現優異,但經驗不足、不擅長應付較微妙人際關係挑戰的經理人而言,採用問卷和傳統360度回饋意見等標準化評分法,可能不夠明確或詳細,無法吸引他們重視。對他們真正有幫助的,應該是更深入、更徹底的流程,其中包括反省時間和後續討論。例如,訪談這個經理人的多位同事和部屬,並讓當事人有機會看到受訪者對一些開放性問題的完整回答。這種詳細而廣泛的回饋意見,能協助當事人從別人的眼光來看自己,而這對缺乏自覺、不知道自己缺點在哪裡的年輕經理人來說,是極為必要的。

42歲的比爾.米勒(Bill Miller),就缺乏這種自覺。他是一家軟體公司的副總裁,這種企業環境極重視技術能力。米勒純粹靠才智而獲得重用,但他對自己實力的信心不夠,因此,多年來對每項任務都全力以赴,加倍努力了解複雜的業務,卻在無意間忽略了與同事的關係。同事覺得他的聰明才智和生意眼光在公司裡是佼佼者,但對人冷漠,很難親近。因此,最高管理階層懷疑他欠缺所需的領導能力,無法推動必須激勵各層級人員參與的策略變革。米勒進行深入的360度個人發展檢討後,才接受他不必再證明自己才智的事實,在這方面可以放鬆一點,把更多精神用在加強人際關係上。他花了幾個月努力強化與部屬的關係,終於開始發現在一些非正式的社交場合,像是在走廊偶遇聊天時,大家不再把他當外人。

35歲的亞特.葛任格(Art Grainger),是一家水泥公司資深經理,直屬部屬都認為他會好好捍衛他們的部門。他很知名的一點是,每次只要有同事或更高階主管質疑、或只是討論他那個單位的績效,他就會強力捍衛自己的單位。經由360度檢討,他發現雖然每個人都認為他工作認真,努力追求結果,技術能力高超,但防衛心太強,認為他抗拒任何可能影響他那個部門的行動或決定。連他的部屬都覺得,他讓他們在公司陷於孤立,與其他部門沒有往來。他們表示,他檢視各部門之間所有的備忘錄,不邀請其他部門的人參加自家部門會議,並公開批評其他經理。聽到部屬也同意上司幾年來一直告誡他的話後,葛任格才終於承認必須改變。他開始把其他部門成員當成可能的盟友,並試圖重新界定他的團隊,納入公司各部門的人員。

值得注意的是,這些聰明的年輕經理人當中,有許多人並不習慣受到批評。結果是,他們可能不會完全相信負面的回饋意見,也許是因為這些評論不符合他們以前聽到的說法,也可能是因為他們的自我意識太強烈。他們也可能認為,自己能立刻「解決」這個問題,畢竟之前他們很少碰到解決不了的問題。但培養情緒能力需要練習,以及不斷與別人互動。幸好,只要讓他們認清這些問題會威脅他們的職涯,他們就可能會用執行其他計畫那樣的熱情,積極培養情緒能力。這就是360度回饋意見這麼寶貴的原因:持續聽到來自各個不同來源的意見,讓人很難漠視。

打斷升遷

在本身專長領域裡不斷升遷的人,不必遠離自己的舒適圈,因此很少需要請求協助,尤其如果他們本身就很擅長解決問題的話,更是如此。因此,他們可能變得過度獨立,未能與日後可能對他們有幫助的人培養交情。此外,他們可能太倚賴隨階級職位而來的權力,而不去學習如何影響別人。這種「命令控制」的心態,在某些情況下或許管用,尤其是在中低階主管層級,但通常不適用於更高階的職位,在這種層級,同儕之間的關係非常重要,而且成功與否,更多是取決於打動人心和說服別人的能力,而不是開發出業務解決方案的能力。

我們有時建議客戶,指派年輕經理人去負責他們預期職涯發展路線之外的跨職能任務,以擴大他們的技能。這與傳統的工作輪調不同,工作輪調是讓員工到不同部門歷練一段時間,加強和擴大他們對公司業務的了解。我們建議的做法,則是派年輕經理人去擔任他們沒什麼直接權力的角色,以協助他們用心培養談判及影響同儕等其他技巧。

以席拉.麥肯泰爾(Sheila McIntyre)為例,她在一家科技公司擔任地區業務主管。她每個月的業績都超過其他同事,因此迅速升上管理階層。她才三十出頭,就開始爭取更上層樓,想當副總裁。但她的直屬上司榮恩.梅爾(Ron Meyer),覺得她還沒準備好。梅爾也認為麥肯泰爾脾氣太急躁,對她覺得缺乏遠見的人沒耐心。因此,雖然麥肯泰爾的表現非常傑出,他仍不打算晉升她,卻為她擬定一項為期一年的特別任務,要她帶領團隊調查交叉銷售的機會。為了說服她接受這個職務,梅爾不僅說明這個工作可協助她擴大技能,並保證只要做得成功,會獲得豐厚的獎金,並暗示她希望的升遷會隨之而來。這對麥肯泰爾來說,是個超出她既有領域的挑戰。她必須運用還不太嫻熟的說服技巧,去爭取其他部門經理的支持。但最後,她的團隊提出極高明的交叉銷售策略,公司在隨後一年付諸實施。更重要的是,她與公司各部門一些有影響力的人,建立扎實的關係,也了解到別人的見解和經驗有哪些價值。麥肯泰爾最後晉升副總裁,而最讓梅爾滿意的是,她的新部屬不只認為她是超級業務明星,也是關係良好的主管,能代表他們出面協商。

督促經驗不足的經理人培養談判和說服技巧,以協助他操越「命令控制」心態。先別急著升遷他。

這種沒有明確職權,或是與職涯發展沒有明顯關係的跨部門任務,可能很難讓人接受。不容易說服年輕經理人相相信這些任務很有價值,也不容易協助他們獲得相關知識。這些經理人如果因此覺得遭到邊緣化,可能就會求去。之前提到的那位一心鑽研業務,而忽略了情緒技巧的副總裁比爾.米勒,開始非正式地用心建立人際關係時雖有收穫,但當他的上司傑瑞.舒爾曼(Jerry Schulman)派給他特別任務,要他主持專案小組,負責檢討公司內部的各種流程,卻使他感到錯愕和情緒低落。米勒以為會晉升,新的工作卻似乎沒有「實質」分量。舒爾曼錯在沒有告訴米勒,他認為這個工作是建立人脈的理想機會。因此,米勒開始懷疑自己在這家公司沒有前途。接受新任務才幾個月,米勒就提出辭呈。他把握機會,跳槽到另一家重要的敵對公司,擔任更高的職務,並帶走大量人才和在這個組織裡累積的知識。如果舒爾曼一開始就向米勒說明他的用意,可能就會留住這個珍貴的人才,特別是米勒已認清培養情緒能力的重要性,並有所進展了。

貫徹決心

員工未能改變我們之前描述的那些行事作風,原因之一是,上司只指出他們情緒能力的缺失,卻沒有採取後續行動促使他們改變。他們或是沒有明白說出維持原有那些不當行為可能帶來的後果,或是只提出空洞的威脅,卻照樣讓這些人升遷。這些做法只會讓野心勃勃的年輕主管覺得,情緒能力是可有可無的。

米契爾.蓋勒(Mitchell Geller)的事例,就值得警惕。29歲的蓋勒即將晉升律師事務所合夥人。多年來他因態度傲慢,而使很多同儕和部屬與他疏遠,每年的考績都記下他這個缺點,但他敏銳的法律頭腦,使他一再晉升。在進行晉升合夥人的審查流程之前,他的上司賴瑞.史諾(Larry Snow)指出,蓋勒手下的新秀律師損耗嚴重,並警告他得改變作風,否則會影響升遷。蓋勒不太在意這個警告,相信就像以往一樣,靠著才能就可以無往不利。果然不出他所料,史諾沒有言出必行。蓋勒沒有改變行為,卻仍獲得晉升。蓋勒擔任合夥人之後負責管理客戶關係,升遷之後兩個星期,他主持會議與兩位重要客戶商談。一位客戶在會後去找史諾,要他出席以後的會議。另一位客戶抱怨蓋勒根本不聽不同的意見,並決定中止與這家律師事務所的所有業務。

巴瑞.凱斯勒(Barry Kessler)的經歷,與蓋勒形成對比。39歲的凱斯勒,是一家保險公司資深副總裁。他擁有強大的財務技能,並且非常了解公司業務,因此多年前就已成為執行長的當然接班人選。但後來,他的上司,也就是現任執行長約翰.梅森(John Mason),開始懷疑交棒給他是否妥當,於是接班情勢有了變化。

凱斯勒把自己的部門管理得非常好,卻避免與其他單位合作。但公司開始尋求新的成長機會,包括可能與其他組織結盟,於是這種跨部門的合作能力特別重要。問題不在於凱斯勒對別的單位懷有敵意,而是他消極地不跟別人打交道。在他只負責自己的部門時,這種缺點似乎沒什麼關係。我們在指導凱斯勒時,發現他非常討厭衝突,並極力避免不能由他做決定的情況。這種心態嚴重限制他與同儕合作的能力。

梅森解除凱斯勒的一些職責,並暫時把他移出接班計畫,這基本上就是把他降級,這個動作向凱斯勒和公司其他人員傳達出強烈訊息。為了讓凱斯勒有機會培養他缺乏的技能,梅森請他主持一個跨職能團隊,負責尋找能推動公司成長的策略機會。若要成功執行這個任務,凱斯勒必須花更多時間培養人際技能。他對其他團隊成員沒有權力,因此必須設法解決爭執,協助團隊達成共識。兩年後,凱斯勒表示他已經比較能坦然應付衝突和不同的意見,他也因此而重新進入接班計畫。

把人際關係目標納入組織運作之中,並把情緒能力當成衡量績效的一個指標。

在這裡必須指出的是,若是要求經理人符合某些行為標準,卻不要求包括最高管理階層在內的每個人遵守同樣標準,結果只會適得其反。在許多情況下,這表示你必須承認自己也需要一些個人發展目標,而這並不容易做到。曾與我們合作過的執行長喬.西蒙斯(Joe Simons),在360度回饋意見和同儕指導過程,了解到他的個人作風妨害部屬成長。西蒙斯宣布創新是公司的優先要務,但他自己因為害怕失敗的心理,而對員工管理得鉅細靡遺,結果扼殺他們的創意。為了改變這種作風,並表現對改善人際關係技巧的決心,他向直屬部屬宣布為自己訂定的目標:更常尋求建議,並用更開放的心態溝通。他保證改變某些行為,並要求團隊在過程中提供意見與支持。公開宣示這些目標,對西蒙斯來說是很不容易的,因為他非常注重隱私,又在傳統的指揮控制式領導環境成長。公開承認需要改變某些行為,對他是很危險的示弱表現,尤其公司正處於困難時期,員工期望他安定人心,但他的行動讓員工很清楚他新的優先要務。

西蒙斯的坦白,贏得大家的信任和尊敬,其後幾個月,公司其他人員也開始公開反省自己的情緒技能,並進行類似的個人發展流程。西蒙斯不僅與直屬部屬關係改善,也為其他人樹立榜樣,促使他們起而效法。他告訴我們,有一次碰到公司財務長關.馬歇爾(Gwen Marshall)的故事。馬歇爾是他的直屬部屬,很擔心一個進展不如預期快速的新人。這個新人很愛發問,但馬歇爾覺得他不夠主動。她剛剛在開會時凶了他幾句,對方看起來意外而又生氣。但她告訴西蒙斯這件事情時,承認自己這樣失去耐性或許不盡公平,因為他畢竟是新人,還不熟悉自己的工作。此外,財務工作需要思考精確,以及徹底了解業務。最後,馬歇爾表示她會向那位新人道歉。西蒙斯感到意外,因為她以前有什麼不滿都會大發脾氣,但氣過就算了,心思馬上轉向新的工作。不過,或許是因為西蒙斯以身作則,她變得較注重自己的情緒能力。這種自我反省,在西蒙斯的團隊已成為一種習慣,而這種改變強化了人際關係,也提高了團隊的整體表現。

制度化地培養個人能力

協助經理人建立情緒能力的一個最有效方法,就是把人際關係目標納入組織運作,讓每個人都必須展現一套特定的情緒技能,而且,升遷的標準不只要看技術能力,也要看行為。這種內建流程更容易及早發現員工的潛在問題,並讓需要培養個人能力的員工,較不會覺得公司特別針對自己找麻煩,或是自認受到不公平的打壓。員工會確知該怎麼做,以及如何才能促進職涯發展。

這裡有個把個人發展制度化發揮極大效用的例子。馬克.鍾斯(Mark Jones)是一家大型製造公司的高階主管,公司內定他為執行長人選,條件是他必須找個企業教練,因為他出了名的太過直率與強悍。經過一年的人際關係訓練,鍾斯體認他過去的作風可能造成哪些問題,並認為若是其他同事能提早領悟這點,可能也有好處。因此,他展開幾項重大計畫,塑造新的企業文化,組織不只鼓勵、也期望大家進行個人方面和專業方面的學習。

首先,他宣布一套新的企業價值觀和實務做法,以達成業務目標,並培養一流的領導技能。其中一個價值觀是「勇於透明化」,也就是所有員工,尤其是擔任高階領導職務的人,都應坦承自己的弱點,並尋求協助,而且向同儕坦率提供有建設性的意見。鍾斯知道要推行這些新做法,有必要提供誘因和獎勵,因此積極參與審查公司一百個最高階主管的表現,以及他們的自我發展目標,並規定所有員工的績效計畫,都應納入與培養他們情緒能力有關的明確行動。鍾斯也把情緒技能列為尋找接班人的重要條件,不像許多公司宣稱重視這種資格,但往往只是說說而已。它們常會過度看重天生才智和知識,而這有部分是因為爭取傑出人才的競爭很激烈,導致企業一心雇用和留住最聰明優秀的人才,而不管他們的情緒能力如何。最後,鍾斯設立「公司學習長」這個新職務,而且與學習長和附近一所大學合作成立學習機構,讓公司主管到那裡授課,以及參加領導計畫。鍾斯自己就常去講課,並參加各種課程。

經由這些行動,鍾斯表明員工必須把持續學習和培養情緒能力視為優先事項。他也強調從執行長以降的每一個人,都應訂定改善個人技能的目標。自從實施這項計畫以來,他發現愈來愈容易吸引並留住有才能的年輕主管。其實,他的組織已經從募才者的惡夢,變成吸引青年才俊的磁場;領導新秀在這裡能找到真正學習和成長機會的聲名,也逐漸傳揚開來。

我們合作的另一家公司,高階管理團隊決心協助公司領導人培養情緒能力。管理團隊先讓人資部門接受廣泛的相關教育,讓他們了解如何提供指導訓練,然後由人資負責監督和施行計畫,請高階經理人指點較年輕、較缺乏經驗的同事。這項計畫的目標,是讓資深和資淺的人都受益:年輕主管對資深前輩的指導技巧提供意見,資深主管協助缺乏歷練的後進培養情緒能力。

結果很令人振奮。有個經理人韋斯.柏克(Wes Burke)的表現一直非常好,近來卻很少達到業務目標。他的企業教練是組織內部人員,在與他相處了一段時間,並與他的部屬和同儕談過後,斷定柏克一心只想達成目標,無法稍微停下來聽取別人的意見。柏克行事並不粗魯,曾上過溝通課程,知道如何假裝有在聽別人說話,像是不時點點頭、說些應付的話來回應,但其實他常常分心注意別的事情,沒有真的聽進去對方說的話。他之前都不相信別人對他這一點的批評意見,直到有一天,他在巡視他負責管理的一座大型工廠時,一個廠房領班把他叫住,討論他對解決一個一直存在的生產問題有何想法。柏克搬出他假裝用心傾聽的伎倆,口頭上敷衍了幾句,然後說「謝謝,我們再談」,就走開了,留在原地的領班很無奈,不知道如何才能引起上司注意。但柏克的企業教練正好在一旁冷眼旁觀。他把柏克拉到一邊說:「卡爾(Karl)剛剛說的話,你一句都沒聽進去對不對?你沒有真的在聽他講話。」柏克這才發現自己確實如此,並向教練承認,然後向卡爾道歉,令卡爾感到意外。柏克把這件事謹記在心,提醒自己維持工作關係的重要性。教練也協助他理解,不應認為只要靠自己的意志和衝勁,就能激勵員工。他以前的做法只是讓人身心俱疲,懶得跟他計較。改變作風一年後,柏克的營運作業達到目標,而他認為這有部分歸功於自己獲得的個別輔導。

建立非正式人脈網

制度化的計畫,對培養情緒能力雖然重要,但在公司層級體制之外建立的非正式人脈網,對有些經理人更有用。例如,非正式的師徒關係,可協助強化情緒能力,對資淺和資深主管都有幫助。這種指點的經驗如果運用得當,常成為與公司各部門人員建立各種不同關係的跳板。資淺經理更可藉此感受不同的領導風格,並接觸不同的觀點。

32歲的索妮亞.葛林(Sonia Greene),是一家顧問公司的經理人,希望能晉升為高級顧問,但沒有跟上司提過這件事,因為覺得上司認為她還沒準備好,她也不想製造緊張氣氛。她是個很有才幹的顧問,與客戶關係很好,但生性害羞,喜歡獨立行事,又討厭衝突,因此她不會去徵求別人的意見,導致她在公司裡面缺乏人脈。公司後來推出師徒計畫,她報名參加,公司合夥人潔西卡.彭翰(Jessica Burnham)成為她的導師。她與彭翰長談幾次之後,對自己的長處和短處有了新的體會。獲得像彭翰這種已有地位的人支持,使葛林在與上司討論自己未來發展時,表現得更有自信、更坦誠,結果她發現上司根本不知道她很願意接納回饋意見,並採取相關行動。現在,葛林很清楚自己有哪些地方還需要努力,並正邁向升遷之途。更重要的是,她與彭翰的關係,促使她主動尋求與其他人建立交情,包括加入一群與她一樣前途看好的新秀,每個月聚會一次,分享彼此的經驗,以及互相提供建議。

即使對最高階主管來說,與同儕建立關係也很有幫助,這種關係也不必一定局限在組織之內。我們前面提到的執行長喬.西蒙斯,希望繼續個人的成長發展,因此,與透過我們計畫認識的另一個高階主管建立關係。他們經常通電郵或電話保持聯繫,討論內容嚴格保密,因此,連最私密的心事都可以暢所欲言。他們也定期會面,討論他們的個人發展目標。他們都認為這些會談很寶貴,並注意到他們在工作上的各種關係持續改善。有個信得過的親近朋友,也可以協助他們在壓力太大的時候,不至於恢復舊習。

寧可讓優秀部屬失望

年輕主管有著旺盛的企圖心,上司可能很難減緩他們的升遷速度,而且組織生活的快速步調,使得個人學習顯得似乎很奢侈。若要減緩年輕主管的升遷速度,必須在誠實和支持、耐心和激勵之間,保持微妙的平衡。這表示,不能完全遵照常態做法,通常這種做法是幾乎完全根據聰明才智和業務成績來決定升遷。此外還必須面對看重的部屬失望。

但花時間建立情緒能力並不奢侈;這對培養高效能領導人來說,是極為重要的。看到最優秀的人才就會很想提拔他們,上司如果克制不住這種想法,在他們還沒準備好就升遷他們,在他們成為高階主管後,可能很擅長應付變化、生存技巧一流,但缺乏自覺、同理心,也缺乏培養別人發展這些能力所需的社交能力。企管碩士課程計畫和企業管理書籍,都無法教給年輕主管關於人際技巧的所有知識。沒有任何事物能取代經驗、反省、回饋意見,以及最重要的是,必須不斷練習。

(黃秀媛譯自“The Young and the Clueless,” HBR, December 2002)

晉升前三思

表現傑出的明星人才尚未準備好,就獲晉升更高管理職務,是常有的事。不錯,他可能非常聰明,極有才能,但也可能缺乏必要的人際技巧。上司不必因此拒絕讓他升遷,而是要緩一緩,利用這段時間協助他培養情緒能力,結果可能完全不同。以下是可以採取的做法:

深化360度回饋意見

不只採用傳統360度回饋意見流程所用的問卷,還要更進一步,訪談這個經理人的多位同事和部屬,並讓他看受訪者對一些開放性問題的完整回答。

打斷升遷

督促經驗不足的經理人培養談判和說服技巧,以協助他超越「命令控制」心態。先別急著升遷他,指派他負責不能靠位階去影響別人的跨職能任務。

貫徹決心

不要讓缺乏經驗的經理人,覺得情緒能力可有可無。要他為自己的人際技巧負責,有時甚至可以對他採取降級或拒絕升遷的強硬立場,但承諾只要他改變行為,最後還是會獲得獎勵。

制度化地培養個人能力

把人際關係目標納入組織運作之中,並把情緒能力當成衡量績效的一個指標。設法把正式的人員發展計畫制度化,包括教導領導技巧和促進自覺、反省,以及提供練習新學到的情緒能力的機會。

建立非正式人脈網

鼓勵經理人與同儕、導師培養非正式的學習伙伴關係,以便讓他接觸不同的領導風格和觀點。這種做法能使他持續獲得坦誠的回饋意見,以及持續得到學習機會。



凱瑞.邦克 Kerry A. Bunker

創意領導力中心(Center for Creative Leadership)「卓越主管自覺計畫」經理。


凱西.克倫 Kathy E. Kram

波士頓大學管理學院(Boston University School of Management)組織行為教授。


丁莎蓉(音譯) Sharon Ting

創意領導力中心「卓越主管自覺計畫」經理。