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哈佛教你高EQ管理術

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誰怕回饋意見

Fear of Feedback
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很多人跟你一樣,問上司「我的表現如何」時,會覺得緊張。 如果要得到你需要的指引,就必須承認自己的恐懼,以「適應性技巧」打敗恐懼,並在年度績效獎金考評之前,先收集針對你的回饋意見。

沒有人喜歡績效考評。部屬擔心只會聽到批評。而上司覺得,即使是最溫和的批評,也可能讓直屬部屬產生防衛心、感到憤怒,或是落淚。結果,大家就只好保持安靜,盡量少說。這實在很可惜,因為大多數人需要別人協助,才知道要如何提高個人績效,推進職涯發展。

不只在年度考評期間,你會怕聽到回饋意見。曾與我們共事的高階主管中,至少有一半從來不尋求回饋意見。許多人預期會聽到最壞的意見:激烈的爭論、不近情理的要求,甚至是解雇的威脅。因此,人們不想聽回饋意見,只想迴避真相,繼續猜測上司的想法。

人們對於回饋意見會產生恐懼和假設,導致心理上無法適應,而產生下列這些行為,像是拖延、否認、憂慮、嫉妒,以及自我破壞。但還是有希望的。學會適應回饋意見的人,可以擺脫舊模式,學會承認負面情緒,用有建設性的方式重新看待恐懼與批評,制定切合實際的目標,建立支持系統,並獎勵自己在這個過程中達到的成果。

我們會仔細檢視這麼做的四步驟流程。但在我們說明流程之前,要先探討為什麼有那麼多人,怕聽別人評價自己的表現。

恐懼本身

有些經理人和上司的關係顯然很好。他們定期收到回饋意見,並根據這些意見採取行動,進而提高個人績效及晉升機會。可惜,這樣的高階主管是少數。大多數公司通常是透過草率的年度績效考評,來提出回饋意見,在績效考評期間,經理人除了得知即將獲得的加薪金額,幾乎無法學到什麼。

人們之所以會避免收到回饋意見,簡單來說,是因為討厭被批評。心理學家有很多理論來說明,人們聽到自己的缺點時為何很困擾。其中之一,是人們會把得到的回饋意見,和年輕時父母與老師給的尖銳評語聯想在一起。無論讓我們感到不愉快的原因是什麼,大多數人都要訓練自己尋求回饋意見,並認真聆聽。如果欠缺這種訓練,批評意見造成的威脅,往往會導致我們做出破壞性的適應不良行為,不但會對我們的工作產生負面影響,也會影響全體組織的健全。以下是那些行為的一些例子。

拖延

如果我們對某種情況感到無助、焦急、尷尬,或是不滿,往往就會有意識地拖延。而拖延,通常包含些許敵意或憤怒。

看看在一家大型科技公司任職、極有成就的電腦科學家喬(Joe),對他未獲晉升的挫敗感,有什麼反應(本文所有例子的人名都已更改)。雖然公司每個人都佩服他的技術能力,他還是覺得有些不對勁。他沒有認真評估自己的表現,並尋求回饋意見,而是開始對專案中無關緊要的細節斤斤計較,在電腦上玩接龍遊戲,而且經常性地拖過最後期限才完成專案。喬問上司,自己在年度考評中獲得晉升的機會如何,上司指出喬伊多次未能按時完成專案,而且在明知工作會延遲時,也沒有正式要求延期。喬的持續拖延成了嚴重的績效問題,使他無法獲得晉升。

否認

當我們不能或不願面對現實,或是未能承認所處情況的可能後果,就是在否認。否認通常是一種無意識的反應。

安吉拉(Angela)是一家顧問公司的中階經理人,她沒有得到期盼的晉升,於是不知不覺就陷入否認的狀態。上司告訴她,她的表現不符預期。具體來說,他們說她請了太多假陪孩子、沒有充分研究某個產業、沒有達到她帶來十個新顧客的年度配額等等。

每當她試圖矯正這些問題,幾個男性上司就會敷衍她,提出一連串的新藉口和挑戰。事實是,他們無意提拔她,因為他們有很深的性別歧視。如果安吉拉接受這個事實,就必須離職,但她選擇繼續否認。她不承認自己面臨僵局,並未針對她的情況採取任何行動,而是繼續痛苦地上班。

憂心忡忡

憂心忡忡是一種強大的情緒反應,呈現病態的心事重重,以及不祥的預感。憂心忡忡的人,面臨他們覺得自己不能掌握的情況時,會陷入被動、麻痺,以及孤立的狀態。

亞德里安(Adrian)是個培訓經理,在上司為他設定幾項延伸性目標(stretch goal)之後,變得憂心忡忡。亞德里安認為那些目標不切實際,推斷自己無法達成。但他沒有和上司談這件事,而是變得極不快樂,而且迴避同事。同事反過來把他的迴避視為怠慢,開始忽略他。他們愈躲著他,他愈憂心。六個月之後,亞德里安擔憂的事情自然成為現實;因為他一項目標也沒達到,他的新專案被分配給別人,他的職位岌岌可危。

嫉妒

拿自己和別人相比較,是正常的行為,但如果這種比較是基於猜疑、競爭、嫉妒或占有欲的話,就是適應不良了。嫉妒的人往往過度美化他們認為較有才華、能力,以及比較聰慧的人;這樣一來,就削弱了自己的力量。

萊斯莉(Leslie)是一家公關公司能幹的副總裁。在某次會議中,萊斯莉的上司稱讚一位同事為某顧客準備的報告極佳,她頓時掉進了嫉妒的困境。萊斯莉開始拿自己和同事相比,認真傾聽上司在各個會議上對這位同事的評論,並注意到他談及這位同事時的笑容與頻頻點頭。她覺得自己不可能提升到跟同事相當的水準,於是失去對工作的所有熱情。她沒有去找上司,弄清楚自己的想法是否符合事實,而是充滿了嫉妒心,最後她辭去工作。

自我破壞

自我破壞(self-sabotage)的例子極為常見,通常是無意識的行為。即使是像比爾.柯林頓(Bill Clinton)和美國參議員川特.羅特(Trent Lott)這樣的國家領導人,也會自作自受。

工作場所裡充斥著不自覺削弱自己的人。像南西(Nancy)就是這樣,她是個年輕的專業人士,覺得自己無法同時處理兩個以上的專案。在考評期間,南西的上司對她的回饋意見是:她應提高同時從事多項任務的能力。南西厭惡這樣的回饋意見。她沒有與上司進一步討論那些評語,而是在某一天「偶然」在他聽得到的距離內,對他做出惡意的評論。結果,他開始想辦法開除她。她最後被解雇時,等於證實了內心最深處認定自己毫無價值的感覺。

這些和其他的適應不良行為,是我們在太多組織看到惡性循環的一部分。對得到負面回饋意見的員工來說,暗中痛罵上司的確是很正常的。難怪上司往往不願給部屬回饋意見。但任由員工的恐懼(不論是想像的或真實的)自由發展,工作環境會無法發揮功能,甚至可能變得很惡劣。

學會適應

回饋意見難免會要求人們作出改變,有時甚至是重大改變。對工作、公司、產業變動頻繁的經理人來說,適應回饋意見是非常重要的。當然,適應是說來容易做來難,因為抗拒改變是人之常情。雖然大多數人覺得他們無法控制由改變引起的負面情緒,但實情並非如此。用正面角度來思考改變,不但有可能做到,也是必要的。使用下列的「適應性技巧」(adaptive technique),不但可以改變你對回饋意見的反應,也可以讓你用不同方式,來回應那些意見要求你作出的改變。

這需要冷酷無情地誠實面對自己,並探究了解自己的情緒和反應。

了解你的情緒與反應

了解到自己正處於恐懼當中(「我擔心上司會開除我」),以及表現出無法適應這種恐懼的反應(「我會避開他,並且嘴巴緊閉」),是改變自己以適應回饋意見的關鍵開始步驟。這需要冷酷無情地誠實面對自己,並探究了解自己的情緒和反應,這非常有助於破除你多年來掩飾自己感受的習慣。另外很重要的一點是要了解:即使觀察到自己某些適應不良的行為,也不一定會知道是什麼情緒引發這個行為的。例如,你可能會因憤怒、沮喪、悲傷或其他感覺,而拖延對回饋意見採取行行動。但堅持探究自己的情緒和反應,是很重要的,因為回報是很大的。確切指出自己有哪些情緒和反應之後,接下來你可以採取行動,就像害怕飛行的人,還是決定登上飛機一樣。練習之後,即使恐懼、憤怒或悲傷仍然存在,你還是會逐漸變得較容易作出不同反應。

瑪莉亞(Maria)是我們曾共事的一位中階經理人,她便是個好例子,說明如何學會明確指出自己的情緒是什麼,而且即使有那些情緒,仍能採取行動。瑪莉亞尚未做出三個部屬的績效考評,且已經超過期限好幾個月。我們提示說她在拖延,並問她,當想到得做這些考評時,感覺如何。她沉思片刻後,說上司還沒有完成對她的績效考評,讓她很氣憤;她意識到自己拖延是在對上司表達怒氣。我們協助她明白,雖然她很生氣,但還是可以採取行動。於是,瑪莉亞完成對部屬的績效考評,這樣做時,她覺得如釋重負。完成那些考評之後,她發現和三個部屬的關係迅速改善;她上司也完成了對她的績效考評。

我們應該說明,瑪莉亞的拖延,不是根深柢固的習慣,所以比較容易解決。有些員工在初入社會工作時,若有負面情緒就拖延工作,這些員工無法很快改變這種習慣,但最終還是可以改變。

取得支持

有時很難確認自己的情緒,同時,回饋意見若是要求你作出改變,更可能讓你感覺受到壓抑,而且覺得很羞恥。基於這些原因,很重要的是,要尋求你信任的朋友來協助,他們會聆聽、鼓勵,並提供建議。大多數企業文化期望經理人要靠自己,因此很難要他們主動尋求支持。然而,如果沒有獲得這種鼓勵,人們幾乎不可能有明顯的改變。支持可能有許多形式,但應該從至少兩個人的互動開始,對象可以是配偶、牧師或心靈諮商師、昔日良師益友、高中老同學,這些人讓你在情感上覺得很安全。理想的情況是,這些人當中應該有一位具備一些商業經驗。請外部顧問或高階主管教練協助,也會有幫助。

重新架構回饋意見

另一個適應性技巧是重新架構(reframing),可以讓你採取對你有利的方式,重建回饋意見流程。具體來說,這需要以正面的態度,來尋求別人的回饋意見,並作出回應,避免消極的情緒和反應控制你。

就以蓋瑞(Gary)為例,他是一家大型製造公司的初級銷售經理。蓋瑞的上司說他不很擅長和顧客及潛在顧客交際。這個批評刺痛了蓋瑞,他的回應原本可能是否認或憂心忡忡。其實他的第一反應,是把這個回饋意見解讀為淺薄的意見。但最終,蓋瑞還是重新架構了他聽到的意見,首先,是很不情願地承認它。(「他說的沒錯,我不是很擅長交際。我做邁爾斯–布里格斯(Myers-Briggs)性格測驗的結果是內向,而且我一向無法自在閒聊。」)然後,蓋瑞重新架構回饋意見。他沒有把那個看法視為刺痛他的意見,而是了解到可利用它來幫助自己的職涯。避免了可能出現的適應不良反應之後,他自問幾個重要問題:「社交能力對我的職位來說有多重要?我有多想要保住這個工作?我願意改變多少,以便更善於交際?」蓋瑞在回應這項意見時,明白了兩件事:交際能力確實是銷售成功的關鍵,而他不想學著讓自己變得善於交際。他要求調職,換了另一個職務,他在新工作上表現優良,遠比以前成功。

拆解任務

另一個適應性技巧,是把處理回饋意見的大任務,畫分成可管理、可衡量的幾個小任務,並為每一個小任務設定切合實際的時限。雖然通常都有超過兩個領域的行為需要修正,但我們的經驗是,大多數人無法同時改變一個或兩個以上領域的行為。採取多個小步驟,達成不同目標,可減少你不堪負荷的情形,你也就比較可能作出改變。

例如,珍(Jane)收到的回饋意見顯示,她的工作品質優良,但公開作簡報時乏味無聊。珍是安靜拘謹的人,原本她可能會覺得無法承受這種批評的弦外之音,也就是:她的公開演講很差勁,最好別再當無人理睬的壁花,轉而成為作家與演員比較好。她沒有那麼做,而是把發表「有趣簡報」的挑戰,拆分為幾個成分:內容扎實且結構良好、報告時展現權威、觀眾能理解等。然後,她努力學習如何有效表達,做法是觀察好幾位很擅長演講的人,並修習公開演講的入門課程。

對珍來說,從最簡單的任務開始,是很重要的,以她的情況來說,就是去觀察優秀的演講人。她注意到他們的手勢、演說內容的架構、聲調、時機的掌握、幽默感的發揮等。她覺得已了解優良的演說需要哪些元素之後,就準備去修習演說入門課程。經過這些努力,她的簡報改善了。她雖然沒有變成很有魅力的演說家,但確實學會掌握觀眾的注意力,贏得他們的尊重。

使用誘因

當你為了適應而開始改變時,不妨稱讚自己一番。這個建議可能看起來不太尋常,因為回饋意見的情境可能引發我們自我懲罰,而且我們很少有祝賀自己的習慣。儘管如此,從來沒有任何報告說,回饋意見的過程一定是完全負面的經驗。加薪或發獎金可提供誘因,以提高績效,同樣的,每當你在過程中跨出重要的一步,就獎勵自己,這麼做可幫你堅持努力下去。誘因應該和成就相稱。例如,對完成自我評估的適當獎勵,可以是一整個下午不停看娛樂與體育節目頻道(ESPN),或者,和上司開會的獎勵是,上館子好好吃一頓。

取得你需要的回饋意見

一旦你開始改變反應和行為,就可以請上司定期給予回饋意見,而不是等到年度績效考評才知道他的意見。我們建議的主動回饋意見流程,包括四個可管理的步驟:自我評量、外部意見、吸收回饋意見、採取行動作出改變。以下一位人力資源副總裁鮑伯(Bob)的故事,可說明高階主管如何使用這四個步驟,來主導自己的職場生活。

當你為了適應而開始改變時,不妨稱讚自己一番。

我們初次見到鮑伯時,他上任已有三年,覺得自己得到的回饋意見是一片空白。每年一次,到年底時,他的頂頭上司哈利(Harry),就是那位冷淡、言辭模糊的執行長,會把鮑伯叫去,說他把工作做得很好,宣布他次年的薪資,並給他一小筆獎金。但今年以來,鮑伯一直在處理棘手的問題,其中包括多位女性高階主管抱怨薪酬不公這類事件,他需要一些實質的回饋意見。鮑伯想知道,哈利認為他做得如何。鮑伯的表現有哪些方面讓哈利不高興嗎?哈利是否要讓鮑伯繼續擔任目前的職務?

自我評價

我們鼓勵鮑伯,從評量自己的績效開始著手。自我評量可能是困難的工作,尤其如果這個人從未得到過有用的回饋意見,更是如此。對鮑伯來說,自我評量的第一項任務,是確定他工作上的哪些元素最重要。第二項是回想他曾收到來自同事、部屬、顧客的非正式回饋意見,不僅是話語,還包括臉部表情、肢體語言,以及沉默。

鮑伯花了幾個星期做自我評量。後來我們讓他明白,這麼做是在拖延自我評量,於是他建立了一個支持系統,包括他的妻子和一位大學老友,他們鼓勵他記下自己做過的所有事情。在這個過程中,他發現有許多和他來往過的人,曾給他一大堆正面的非正式回饋意見。但他也發現,自己太急於討人喜歡,但其實在表達意見時,應該更堅定一點。我們幫他重新架構那些令人難受的深入見解,好讓他把那些意見當成有成長潛力的領域。

外部回饋意見

這個主動流程的下一階段,就是尋求回饋意見,這通常包含兩個部分:第一,找一些你信任的同事談,收集可支持或修改你自我評量的訊息。第二,直接請上司給予回饋意見。向信任的同事收集回饋意見,不該和360度評量(360-degree feedback)混淆,後者是廣泛收集各種觀點,包括可能和你不熟的人的看法。與你由衷信任的人推心置腹地談話,可以排除一些對回饋意見的恐懼。你信任的同事,也可幫忙找出你面對批評時,會有哪些適應不良的情緒反應;在你和上司會談之前,這麼做特別有幫助。此外,與同事談話徵詢回饋意見,往往可做為和上司進行回饋意見談話的彩排。有時,同事會指出你必須立刻關注的領域;若是如此,你應該在和上司見面之前就先做出那些改變。另一方面,如果你認為無法信任同事,就不需要先跟他們談,而是直接安排與上司會談。

鮑伯要求希拉(Sheila)和保羅(Paul)這兩位他信賴的同事,給予回饋意見,並特地安排時間跟他們談。他請他們提供正面和負面的回饋意見,並舉出具體例子,說明他表現良好或需要改進的領域。他專注聽取他們的評語,只有在需要澄清時才插話。兩位同事都告訴他,他分析問題很仔細,和員工的互動良好。然而希拉指出,在這一年特別繁忙的時期,鮑伯似乎很難設定優先事項;保羅則指出,鮑伯應該更堅定一些。有了同事的回饋意見,鮑伯就更清楚自己的長短處。他了解到,自己難以設定優先要務,有時是因為哈利的指示不明確,他做了筆記,要向哈利提出這件事。

外部回饋意見的下一步,是和上司當面談話,這需要細膩的處理,尤其若是你的請求可能會讓上司感到驚訝,更要如此。安排會談時,很重要的一點,是要讓上司確信你會聆聽、感謝他的批評和建議,並積極採取行動。也很重要的是,要設定會面的議題,讓你的長官知道,你會根據自我評量和他人的回饋意見,提出三、四個問題。會談進行時,對你聽到的回饋意見,應在動作和情緒上都保持中立,並請上司舉一些有關如何改變的具體例子和建議。要仔細觀察,不只是注意回饋意見具體內容,也要注意上司的身體語言和語氣聲調,因為回饋意見可能是直接的,也可能是間接的。會談結束時,要謝謝上司,並表示你會找時間消化吸收你聽到的意見,然後提出一項行動計畫。也要記得,如果會談的效果適得其反(例如,上司聽到你提出的問題之後生氣了),你也可以終止會談。

鮑伯和哈利會面討論回饋意見時,問到有關工作優先項目的事。哈利告訴他,公司的財務狀況不穩定,鮑伯應該專注在找出並執行成本較低的健保福利計畫。哈利警告鮑伯說,新的計畫一定會激怒一些員工,因此鮑伯必須更強硬,來抵擋必然會有的批評。

主動回饋意見流程的最後階段,要根據你的到的資訊作成結論,並採取行動。

鮑伯發現,回饋意見會談不僅能提供績效評量,還可以提供其他意料之外的重要深入見解。鮑伯先前一直很專注在人力資源的問題,從來不曾注意到哈利因公司的財務問題而心事重重。

吸收回饋意見

聽到批評的意見後,你可能會產生我們先前描述的負面情緒,以及適應不良的反應。要緊的是,要等到你把適應不良的反應,轉換成適應性反應,然後制定好合適的行動計畫之後,才能表露出你的反應。

以鮑伯為例,他察覺自己對哈利要求他強硬起來的建議感到生氣,而且內心略微受到傷害。他擔憂了一小段時間,但隨即重新架構那些感覺,注意到那個負面回饋意見,不僅是對鮑伯績效的評語,也呈現了哈利自己對公司財務問題的憂心態度。鮑伯沒有用這個新觀點,來否定哈利的回饋意見;他接受了這一點:在處理員工問題時,他必須更加堅定與強硬。

採取行動

主動回饋意見流程的最後階段,要根據你得到的資訊作成結論,並採取行動。例如,鮑伯選擇聚焦在兩個行動策略:實施費用較低的健保計畫,他自己則要作好準備,以容忍員工抱怨;悄悄另覓新職,因為現在他知道公司的前途不確定。這些決定都讓鮑伯覺得不舒服,因為它們喚起了他對改變的恐懼。不過他作出反應來適應後,不再感到恐懼。在接下來的幾個月,他實施了新的健保福利計畫,沒有把員工的批評,視為針對他個人而發。他也密切注意公司的財務狀況,並重新和他在專業領域的人脈保持聯繫,萬一公司開始走下坡的情況明朗化,他也作好準備了。

適應性技巧的回報

高階主管若能尋求回饋意見,並好好處理別人對自己的批評,公司就會獲益。高階主管如果開始探究,自己的工作內容是否符合管理階層的優先要務,就可以讓他們的工作與組織的目標更加一致。此外,由於組織內愈來愈多經理人懂得應該徵求回饋意見,於是他們開始把厭惡回饋意見的環境,轉變成更誠實開放的環境,而這樣的環境,提高了整個組織的績效。

同樣重要的是,使用我們提到的適應性技巧,對高階主管的私人生活也會有正面效果。當他們不再因情緒影響而產生下意識的行為,往往就會發現,和家人及親友的關係改善了。有時他們會發現自己不但不害怕回饋意見,還期待要好好利用它。

(侯秀琴譯自“Fear of Feedback,”HBR, March 2006)



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