內向的人能成為領導人嗎?

Can Introverts Lead?
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法蘭西絲卡‧吉諾(Francesca Gino),哈佛商學院副教授,2010年12月號HBR文章〈沉靜主管的隱形優勢〉作者之一。

HBR:歡迎收看《哈佛商業評論》的HBR IdeaCast。我是莎拉‧格林。今天和我對談的是法蘭西絲卡‧吉諾,她是哈佛商學院副教授,2010年12月號HBR文章〈沉靜主管的隱形優勢〉作者之一。法蘭西絲卡,非常感謝妳來到節目中。

吉諾:謝謝妳的邀請。

HBR:妳和亞當‧格蘭特及大衛‧霍夫曼所做的研究顯示,儘管我們一直認為外向的主管最好,但其實不見得如此。這個發現讓妳感到驚訝嗎?

吉諾:是的,是有一點。我們當時要尋找在哪些情況下,內向的人能夠做得更好,我們成功找到了一個情況:當你的追隨者大多比較主動的時候。

HBR:你們做了什麼實驗發現這件事情的?

吉諾:這項研究中,我們進行了田野調查和實驗室研究。在田野調查中,我們採用問卷調查方法。我們寄問卷給不同的披薩店,取得了主管的評分,並了解他們是外向還是內向的人。我們也對追隨者的主動行為進行評分。這種情境的好處,是我們可以用商店的獲利來檢視績效。在實驗室部分,我們把人帶到實驗室中,讓他們擔任領導人或追隨者的角色。我們再次試圖檢視,積極主動的追隨者搭配外向領導人,是否真的會導致團隊績效更出色。

HBR:當妳深入研究後,似乎發現積極的追隨著搭配內向的領導人,表現更成功。。妳能談一下這是為什麼嗎?

吉諾:好的。這在實驗室的數據裡看得很清楚。我多說明一些我們在這項研究中做的事情,來回答這個問題。我們把他們帶進實驗室,讓他們想像自己受指派做為追隨者或領導人的情況。你如果是在領導的位置,基本上是對追隨者發出指令。領導人被要求閱讀關於內向領導人有什麼好處、外向領導人又有什麼好處的文章。他們被要求使用典型的內向或外向領導人風格。然後,他們開始從事團隊任務。這項實驗中,他們必須折疊T恤約十分鐘。我們操縱的變數,是追隨者是否會提出關於如何折疊T恤的創意。在領導人內向和追隨者積極主動的情況下,我們看到團隊的表現很好。這樣的團隊疊好了很多件T恤。這是因為領導人能接受建議。外向領導人往往在團隊中是唯一說話的人。因此,當團隊中有積極主動的追隨者,就不是很好了。但如果是主動的追隨者搭配內向的領導人,這類領導人往往會傾聽。

HBR:在這兩個實驗中,披薩實驗和T恤實驗,看起來外向型領導人有一些令人意想不到的弱點。外向的人聽到了我們這支影片後,應該從妳的研究中學到什麼呢?

吉諾:他們應該嘗試思考自己所處的環境,如果他們在追隨者有創意的情況下,他們傾向於主動,傾向於提出建議,領導人就應該採取內向的領導風格,意思是領導人要稍為退一步,讓追隨者說些話。並儘量接受他們接收到的想法。

HBR:所以外向的領導人似乎並不如人們所說的那麼好!但外向的人似乎仍然比較容易冒出頭。那麼,內向的人要如何假裝外向,才能出頭?還是妳覺得會有更多的人將會注意到,內向也能夠成功?

吉諾:我覺得這兩者都要會一點。在實驗室研究中,我們要求大家嘗試使用一種風格,這種風格可能與他自己的個性吻合。第一個學到的是,如果你處於一種需要外向、而非內向領導力的情況,就應嘗試調整自己的態度,看起來較外向,或者自信。第二個學到的是,領導人應該試圖觀察自己所處的環境。我們一再談論搭配的重要性。當追隨者非常積極主動時,用內向方式領導是可以的。但如果追隨者沉默不語,常常沒有提出很多想法時,外向的領導風格會更好。

HBR:如果你的領導風格就是要迎合你的追隨者,那麼若是領導人想要改變追隨者的追隨方式,妳有什麼建議?或者就是要依照追隨者想要的方式去做?

吉諾:這是很好的問題。我的建議是也要嘗試推動追隨者表現,特別若是你很內向,就要他們積極主動,因為這對憑直覺行事的領導人是很好的環境。

HBR:你們還有計畫要進一步研究更多有關內向和外向主管的差異嗎?

吉諾:我們其實很驚訝收到這麼多電郵,對我們這篇論文這麼感興趣。有很多內向領導人想了解該如何成為優秀、高效能的領導人。所以我們正在談論後續的研究,進一步探討領導人如何調整風格,來因應他們所處的情境。

HBR:我們開始談論這件事的時候,我覺得很容易聽起來有點抽象。但在妳的文章中,實際有一些真正成功的內向領導人的例子。我們也許可以談談其中一些例子,讓人們知道,內向的人真的可以很成功。像妳研究中提到林肯總統,令我感到很驚訝。

吉諾:是的。我在笑,因為撰寫這篇文章的作者之一就非常內向。想想看我們的工作,我們經常和領導人交談,和高階主管交談,在教室裡講話。他在工作上表現得很優秀。所以我認為每一個領導人,如果意識到自己內向,可以仔細思考如何利用自己的長處。我們知道內向的人很擅長聆聽,所以,有時他們應該勉強自己一點點,必要時試圖變得更加外向和自信。

HBR:討論到這個主題,在西方文化中,外向的人似乎比內向的人受到推崇。妳是否認為這樣的研究有助於改變這種觀念,還是說,這種觀念已經太過根深柢固了。

吉諾:我們希望真的能改變。我剛才提到,很多人寫信給我們說,他們很難擔任主管,因為個性內向。我們希望這個研究是小小的第一步,能幫助內向領導人在他們任職的組織裡,找出他們有哪些良好、有效的技能。

HBR:如果你是內向的領導人,而你任職的組織非常推崇外向個性,那麼你是否應該為達目的而偽裝自己?

吉諾:我不太想要說應該偽裝自己的個性。我有一些相關的研究顯示,不真誠會對你個人有不良後果,對公司也不會帶來好的績效。我的建議是,正如之前所說的,要推動你的追隨者表現。嘗試讓他們創造最佳成果。要他們主動,同時設法稍稍改變你的領導風格,不要偽裝,但發揮你的長處。確保人們知道你是很好的聽眾,願意傾聽他們的想法和改進的建議。

HBR:法蘭西絲卡,我們今天的時間恐怕到這裡要結束了,但是非常感謝妳的到來。

吉諾:謝謝妳的邀請。

HBR:這位是哈佛商學院的法蘭西絲卡‧吉諾。她的研究刊登在2010年12月的《哈佛商業評論》中。更多資訊,請至官方網站hbrtaiwan.com

(潘欣譯)



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