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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

跨越數位轉型鴻溝

採訪整理 ■ 李郁怡 採訪整理 ■ 李郁怡 , 程九如 Nice Cheng
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在新數位科技解構現有產業的壓力下,所有企業未來都必須變身為科技業者,才能在新的競爭生態下存活。然而,台灣企業談到數位轉型,卻面臨了與先進國家截然不同的處境,關鍵之一在於,傳統產業找不到網路與數位人才,也不知用哪種技術,讓組織產生質變。

在新數位科技解構現有產業的壓力下,所有企業未來都必須變身為科技業者,才能在新的競爭生態下存活。然而,台灣企業談到數位轉型,卻面臨了與先進國家截然不同的處境,關鍵之一在於,傳統產業找不到網路與數位人才,也不知用哪種技術,讓組織產生質變。AppWorks之初創投合夥人暨TiEA台灣網路暨電子商務發展協會祕書長程九如接受本刊專訪,從本刊本期管理新趨勢〈打造領導人數位力四部曲〉系列文章出發,評析台灣企業數位轉型成敗關鍵。以下為訪談內容整理。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):早期人們談企業的數位能力,泰半局限在如何利用資訊科技提升資源運用的效能,或用其解決某個特定管理問題;如今,則關切新科技如何重塑各行各業的商業模式。從這個角度來看,台灣企業的數位能力與西方差距有多大?

程九如答(以下簡稱答):台灣企業面臨的數位競爭挑戰,遠比絕大多數人所認知的更為嚴峻。

在〈打造領導人數位力四部曲〉的幾篇文章裡,提到先進國家企業領導人面對數位轉型的想法,多半是他們已經知道問題在哪裡!他們煩心的只是要如何找到方法來解決。而台灣多數企業,尤其是傳統產業,連問題在哪裡,應該如何找到方向來轉型這些關鍵問題都沒有答案,更不用談要盤點企業資源,找出自身的優勢與劣勢了。

什麼原因造成這個現象?第一,台灣真正懂得網際網路的人才非常少,而且集中在雙北,其他縣市無論政府或是企業,幾乎找不到相關領域人才。而人數已經很少的網路人才經常不願意進入傳統產業,傳產的數位轉型因而卡關。

產業結構差異大,在數據戰爭中處於劣勢

第二,是新科技推動全球產業再分工,不管是什麼產業,未來的銷售與製造都直接會與消費市場需求連動。而台灣過去幾十年以OEM、ODM代工為主的產業結構,本來就不擅長經營品牌和通路,甚至與市場脫節,相關知識本來就薄弱。

如果拿微笑曲線來說明,西方企業與台商企業的產業結構差異:對於西方企業來說,新的微笑曲線左上端是消費者情報,右端是連結終端消費者的全通路,微笑曲線的底端則是以品牌作為主要獲利引擎,現在他們企圖以新技術與新平台來帶動品牌,往微笑曲線上端的消費數據和新型通路移動。預計透過新技術與新平台發展,新一代網際網路的應用會從2018年起飛,而2028年趨向成熟。而對台灣企業來說,我們還是停在舊的微笑曲線,曲線的左上端是研發、右端則是品牌和通路,底端是以製造作為主要獲利引擎。本來要從製造往品牌、研發兩端移動,趕上西方企業對於市場的掌握程度,至少還要再三到五年的時間。但這時西方企業又再藉由新技術與新平台,進一步往新的微笑曲線升級,讓品牌和通路直接與市場連結,我們卻還停在舊微笑曲線上,差距於是就更大了(見表:「網路時代的微笑曲線」與「台商的微笑曲線」)。

所以談數位領導,對於西方企業來說,重點就只是「轉型」;但對於台商來說,是「升級」加上「轉型」雙重議題。

問:台灣製造業現在談物聯網應用、發展工業4.0,能夠縮短與西方企業的數位落差嗎?

答:很難。因為台灣製造業現在面臨的問題是與市場沒有連結,而不是將東西做得更快更便宜,如果只在企業內部做數位化,終究還是沒有解決與市場數據連結的問題,然而未來的產業供應鏈一定和現在非常不一樣。

網路思維與傳統思維有根本差距

問:造成台商數位能力落差的根本原因是什麼?

答:是否有「網路思維」是關鍵。舉例來說,迄今仍有台商覺得,自己做了官網,這就算連結網際網路了;或是地方政府覺得,將相關文書統計都放上了官網,就算是做到透明化了。但是全世界目前有以億計的網站,如果你在網路上提供的資訊不能很容易地讓別人知道,就等於沒有網站。而如果連台灣人都找不到你,這也意味著全世界的人都找不到你。所以,不管是訂單、投資人、人才、伙伴也都找不到你,而你也找不到他們。而相對的,能夠輕易連結這些企業經營關鍵要素的企業,就與你拉開了差距。

具有網路思維的企業和沒有網路思維的企業,經營模式與心態是差距很大的。前者是「市場說了算」,後者是「老闆說了算」;前者是「市場數據這一秒出現變化了,馬上分析市場,預估變化,並改變既有計畫,談下一秒如何因應」;後者是「依據上一年與上一季的數字變化,依據經驗決定下一步怎麼做」。

傳統產業的領導模式就像是沙漠行商,領隊憑藉著經驗,知道綠洲在哪裡,所以該去哪裡,大家都聽他的指令;但其實如果綠洲消失了,領隊是不知道的。而這也是為什麼網際網路人才經常不願意進入傳統產業,跟傳產老闆共事的原因。

另外,網路思維的差距也出現在新舊兩代的網際網路業者身上。有些早期成立的電商,儘管手上有點網路技術,但運作仍停在了傳統產業的經營模式。舉例來說,傳產會在意自身有多少員工、多少機器、多少資產,這些資源會產生什麼價值;但新一代的網路業者比起員工人數,更在意每一位員工可以影響多少人,即使只有三名員工,但三個員工可以各連結三十家企業,那麼這家公司就有九十家企業的規模影響力。而現在如果有個市場,網路業者A自己來做要花兩年,對手B要做也要兩年,但市場空隙只有六個月,和對手合作可以拿下,這時A和B雙方就會馬上合作。這種組織運作模式是很不一樣的。

有些傳產老闆想要帶動企業數位轉型,也曾來問我建議。但他們最常問的卻是:「怎麼樣才可能不動現有的組織,來做網際網路創新?」要創新卻又希望組織不變動,幾乎是不可能的。

營造網路創新生態

問:如何才能縮短上述數位落差;尤其當境外網路平台與新型服務已經進入台灣市場,而本土電商跨境的腳步仍然比較慢的情況下,我們還有機會嗎?

答:有。我們可以回頭來運用自身的優勢。境外電商平台其實與台灣製造業的連結不深,如果我們能有自己的平台業者,能連結其他的平台或是消費者,就可把消費者的情報拿回來分析,我們的製造商便能與市場需求直接連結。而且,運用這種方式,我們與國際品牌業者仍然是伙伴關係,而非競爭者。舉例來說,AppWorks協助旅遊平台KKday,讓台灣的旅遊服務可以藉著這個平台往海外銷售,也可以請全球的人來台灣玩;91App則提供跨平台、跨通路虛實整合技術服務,零售商不必組網路部門,就可以做新型零售,目前也有六千多家業者在這個平台上匯集了。

台灣需要儘快營造網路創新生態。這樣傳統產業可以繼續做它們擅長的事,而台灣在地的平台業者則能協助傳統產業取得市場數據,縮短數位落差。而有了網路創新生態,我們為數不多的網路人才能有機會留在台灣,不被其他急於發展新技術與新平台的國家和企業搶走。

目前,台灣許多新形態的數位服務做不起來,不是技術上我們做不到,而跟法令限制有很大的關係。舉例來說,新創業者需要資本市場支持,但台灣要求企業上市要彌平過去累積虧損,這樣的規定適合傳統產業,但不適合網路新創事業,無論是亞馬遜(Amazon)或eBay,在美國上市之際帳面都有虧損。

如果我們想要盡快縮小數位能力落差,法令一定要容許新型數位服務的「實驗場域」出現,在特定時間與地點實戰。而我也建議官方與教育部門,各個專業領域都去檢視新科技帶來的改變,不要講到新型數位服務,就只談國外的經驗與案例,而忘了台灣特有的處境與需求。




程九如 Nice Cheng

AppWorks 之初創投合夥人暨TiEA 台灣網路暨電子商務發展協會秘書長;Webs-TV.com 合夥創辦人暨財務長、天空傳媒yam.com 策略長暨營運長、潤泰集團合裕管顧策略長等職務。是台灣網際網路創業的先驅者之一。


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