管理創新的不確定性

Managing the Uncertainty of Innovation
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美國楊百翰大學萬豪管理學院的納桑.弗爾教授對想要創新的大公司提出新的建議。

HBR:大家好,我是茱莉亞‧柯比,《哈佛商業評論》的編輯。今天我們邀請到美國楊百翰大學萬豪管理學院的納桑.弗爾教授來到攝影棚內,他對想要創新的大公司提出新的建議。儘管大公司擁有豐富的資源,但創新對它們並不容易。納桑,感謝你今天來到這裡。

弗爾:謝謝你們的邀請。

HBR:你決定把和傑夫‧岱爾合著的新書命名為《創新者的方法:將精實創業帶進你的企業》。就讓我們從這本書開始談吧。你為什麼決定進入這極為熱門的創新管理學書籍的領域?

弗爾: 也許我應該用過去來解釋現在。讓我用一個小故事做為例子。這是我最喜歡的管理創新故事之一,是艾弗烈‧史隆的故事。現在距離他出版《我在通用汽車的歲月》已經有五十年之久了。今天,大多數人都知道艾弗烈‧史隆是現代管理之父,是現代企業之父。他是真正使通用汽車成為當代模範企業的人。但是很少有人知道比利‧杜蘭特這個名字。

比利‧杜蘭特實際上才是創立通用汽車的創業家。他創立了通用汽車公司,建立了一個成功的企業,等同於今天數百萬美元的營收。他是偉大的創業家,卻是糟糕的經理人,所以董事會把他掃地出門。他對此很生氣。

之後他創辦了另一家當時鮮為人知的小公司,名叫雪佛蘭,再度經營得相當成功,並購回通用汽車的控制權,再次開始經營通用汽車,非常大,非常成功。但他仍是很棒的創業家、糟透了的經理人。所以董事會第二次把他踢出門。也就是艾弗烈‧史隆去接管通用汽車的時候。

你可能會自問,為什麼我們對史隆如此耳熟能詳,而對杜蘭特卻少有耳聞? 是因為杜蘭特是失敗者嗎?我不認為如此,因為他建立了一個數十億美元的企業,

而這實際上與現今的創新狀態有很大關係。我們回到現在來看,史丹福大學設計學院成立時,我在那唸書,我參與了精實創業運動,以及那個運動的成長。

我注意到一些有趣的事情,有兩件事。首先是設計思維與精實創業有多麼相似。第二是它多麼受歡迎。我的意思是,創業者簡直是如擁抱宗教般,熱情地擁抱精實創業運動。我反問自己,為什麼?為什麼他們對這個如此熱情?他們又為什麼對管理如此批判?

如果我們再次回到管理學史,你會發現,管理學的建立,大致是為了一個非常具體的目的,也就是為了經營由工業革命所創造出來的、非常大型的公司。真的就是為了使火車班次按時運行,要弄清楚如何優化鋼鐵生產量,在一小時內多生產一千輛汽車等。而這些是相當確定的問題。但創新有太多的不確定性。我發現,雖然管理學對大多數事務很有價值,我們所了解的管理學是如此,但我們其實沒有花很多時間,去解決如何管理高度不確定性。

我看看周圍,看看所有這些不同的學門領域,我發覺,隨著近年來世界上不確定性的增加,每個領域都發展出了自己的因應之道。工程領域的反應是設計思維,創業領域的反應是精實創業,電腦科學領域的反應我們稱之為敏捷軟體,物理學則稱之為主動學習等等。所以我說:慢點!慢點!我看得出來,每個領域都在試圖回答這些問題,我們如何管理創新的高度不確定性。雖然每個答案本身都有價值,但每個答案只提供看問題的一個角度,只觸及問題的一個面向。所以這本書的目的是綜合這些不同的觀點,說出這些不同的工具和策略有什麼共同點,然後觀察和研究現代企業和公司,如何應用它來更成功地創新。

HBR: 好的,了解。這真是有價值的綜合。但正如你所說的,這一套想法在創業社群中已經得到肯定。你要做的另一件事是讓這些想法獲得大公司採用,或至少是想要創新的地位穩固的公司。有沒有一些你曾經合作過或看過的企業,真的做到了?

弗爾: 有的,有好幾家公司。比較新的公司,如直覺軟體公司和salesforce.com。老一點的公司如賀曼賀卡公司和奇異公司。我最喜歡的例子之一是印度的Godrej& Boyce。這是一家百年的製造公司,過去一直製造奢華品,他們注意到他們的市場受到新進業者挑戰,所以自問:我們如何可以創新做些新的東西?但是當然,他們運用最熟悉的手法,來執行和管理確定性。他們想要做一個比自家冰箱產品小一點的版本,來服務缺乏冷藏裝置的80%印度市場。你可能猜到了,這沒有成功。所以他們認為需要一個新流程。他們需要我所謂的「發明人的方法」,也就是「我們需要先走出去,了解我們的顧客想要完成什麼工作,然後找到一個更好的方式,來建立解決方案和商業模式,以迎合他們。」最後他們發現,他們的顧客缺乏冷藏裝置,也有電力不足的問題。他們大半天都是沒有電的。他們多半住在炎熱的地方。他們需要儲存很容易腐爛的水果和蔬菜。因此,公司團隊與顧客合作,開發了一個小型冷藏箱。冷藏箱的設計很好,因為冷空氣停留在裡面。他們還把所有的電子零件和電路放在蓋子裡。因為許多人沒有汽車,若要去服務中心,他們只要把蓋子拿起來,帶到服務中心即可。他們發明了一個全新的分銷系統,用印度郵政和創業者網絡來銷售。採用一個不同的流程,他們事實上創建了一個全新的產品類別,成為一個非常成功的新產品類別。

所以我堅信不疑,看著所有這些公司,大公司都習慣於執行。他們習慣於利用和獲取新機會的價值。他們可以創新,但他們需要對的工具。這就是面臨挑戰的地方。並不是他們做不到,而是除了執行之外,他們需要創造空間給不確定性,創造空間給那些工具和觀點,並了解可以如何讓那些工具和觀點適應公司的環境,好讓他們現今得以繼續賺錢,但又能播下明天新業務的種子。

HBR:所以它是一套新工具的組合,但也是一種新的心態,讓人們在「利用」模式之外思考,多採用「探索」模式來思考。你今天與我們分享了一系列很棒的見解。感謝你的到來。

弗爾: 謝謝。(潘欣譯)



本篇文章主題創新