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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

執行長請離開無菌室

Bursting the CEO Bubble
赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen
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  • "執行長請離開無菌室"

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高階主管不僅應該少講話、多提問,還應該突破周遭「報喜不報憂」的封閉資訊管道,廣泛取得不同的、誠實的,也許不怎麼好聽的意見。此外,還要勇於冒險,不走習慣的路徑,並讓自己置身在不確定、不自在、會犯錯的處境中。

不論你是個大組織的執行長,或即使是小組織的執行長,你最大的責任,就是認清組織方向是否需要大轉變。若你不同意,組織絕對不可能大膽採取新的行動路徑。然而,你的權力與特權,會讓你無法接觸到可能挑戰你既有假設的資訊,也無法得到可能讓你注意到隱約出現的威脅或機會的資訊;而且,你這種資訊隔絕的情形,可能比公司裡的任何人都嚴重。說來矛盾,要做好你這個崇高地位該做的事,就必須設法擺脫這個崇高的地位。

嘉信(Charles Schwab)執行長華特.貝廷傑(Walt Bettinger)稱這種兩難困境是自己職務的「頭號挑戰」。他解釋說,這種困境有兩個形式:「別人告訴你的,是他們認為你希望聽到的;他們害怕而不敢告訴你的,是他們認為你不希望聽到的事。」他指出,各個層級的經理人多少都經歷過這種挑戰,「但以最高層主管的問題最嚴重。」

印福思(Infosys)共同創辦人、近期擔任印度高階官員的南丹.尼勒卡尼(Nandan Nilekani),了解這種現象的危險性。他指出:「如果你是領導人,你可能會把自己裹在一個「繭」裡面,一種由好消息構成的繭。每個人都告訴你『情況還好,沒問題。』但到了第二天,每件事都不對了。」如果有關內部麻煩情況的訊息,難以穿透權力與地位構成的「執行長之繭」,組織外部的訊號,尤其是那些初期微弱的訊號,就更不可能穿透了。在競爭市場變動快速的年代,這的確是個問題。當劇變露出端倪時,最初的徵兆,常顯現在市場邊緣的模糊事件中。

過去幾年來,我曾對企業高階主管進行兩百次以上的訪談,幾乎每個人都提到這個問題,包括小公司的創辦人。但更值得注意的是,我發現在創新上極為成功的企業,領導人特別關注、也致力克服這個問題。這些高階主管努力打破環繞身邊的高牆。亞馬遜(Amazon)創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)說:「當你身處辦公室的箱子裡,就必須發明一種走出箱子的方法。」這些領導人就是這麼做的。他們刻意找出一些極不同的狀況,讓自己比較可能遇到意料之外的事物。他們勇於離開熟悉的路徑,並在過程中,發現有挑戰性的新問題,從而獲得重要的洞見。

建構正確的問題

只要執行長堅持,幾乎都能取得他們要求的資訊。就算拿到資訊的速度可能不符預期,但最終還是會拿到手。比較大的問題,是取得他們並未要求的資訊,因為他們不知道該要求別人提供那些資訊。可惜的是,這些資訊不是只存在執行長沒注意到的、營運績效欠佳的模糊角落。它們往往是一些正在醞釀的發展,未來可能會改寫競爭版圖。

我們可用「未知的未知」(unknown unknowns),來描述這些未預期到的風險;這個詞因美國前國防部長唐納.倫斯斐(Donald Rumsfeld)2002年的談話,而廣為人知。他當時是這麼說的:「有所謂『已知的已知』,也就是我們知道自己知道的事。我們也知道有所謂『已知的未知』,也就是我們知道這些是我們不知道的事。但也有『未知的未知』,我們並不知道自己不知道這些事。…而最後這一類往往很棘手。」

雖然倫斯斐談的主題是軍事威脅,但不知從哪裡冒出來的商業威脅,同樣也可能是最危險的。公司最嚴重的災難,就是遭到經理人完全想像不到的創新或新對手的突襲,猝不及防。要知道這種情況的例子,不妨看看手機免費導航應用程式導致GPS設備式微,或是自用車主透過優步(Uber)或Lyft出售載客服務,威脅到計程車行業。

一個睿智的問題,經常有助於一窺未知的未知領域。就像創新專家克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)的觀察,「每個答案都有一個問題,讓人可以追溯得到。」然而,想出正確的問題常常很困難;Paypal、SpaceX、特斯拉(Tesla)等公司背後功臣、高瞻遠矚的伊隆.馬斯克(Elon Musk),就是這麼認為的。他指出:「很多時候,問題比答案更難。如果你能適當表達問題,答案就不難找到了。」

一個充滿想像力的問題,幫助奇異(GE)執行長傑夫.伊梅特(Jeff Immelt)找到答案,回應一項嚴重威脅公司的挑戰。當網路開始重塑全球經濟之際,這家企業巨擘的管理階層開始思考,在數位新創公司的年代,已有百年製造業歷史的奇異,該如何取得更關鍵的地位。由於公司文化強力鼓勵在伊梅特所謂的「密集內省時刻」,提出根本性的問題,因此,他和團隊很睿智地提問:「如果奇異是一家『數位工業公司』,那意味著什麼?」這種重新建構,開啟一個龐大的、未知的未知領域可供探索,因為之前根本沒有人提出過「數位與工業的混合體」概念。由此導致的創新,是把實體世界的專業與大數據和應用分析法結合,來處理「巨大物聯網」(internet of really big things),這麼做徹底翻轉了奇異公司。

可惜,正如領導人不能呼風喚雨一樣,他們也無法輕易想出明智的問題。不過,只要了解在什麼條件下能產生見解,然後努力創造這些條件,還是可提高靈光乍現的機率。

首先是要廣泛接觸不同類別的利害相關人士,而且要展現鼓勵他人建言的親切態度。對此,嘉信的貝廷傑有一套完整技巧。首先,他定期與重要利害關係人碰面,包括員工、股東、分析師、顧客等。只要碰到這群人中的任何一位,他都會問這個問題:「如果你擔任我的職位,你會把焦點放在哪裡?」他表示,這個問題的設計,是希望挖掘他不曾想到的機會或威脅,而且,這樣的問法與他本人的表現無關,大家會比較願意暢所欲言。他經常拜訪總部以外的工作地點,每次一定會告訴員工,他最大的個人挑戰就是孤立,希望他們能幫忙。為確保部屬不會保留或美化資訊,貝廷傑要求他們每月撰寫兩次他所謂「不留情的誠實報告」,提出五個領域的觀察心得,其中包括「什麼東西出問題了?」(他也鼓勵他們對部屬比照辦理。)為了讓追根究柢的心態在嘉信內部形成制度,他每年都邀請幾位曾提醒他注意到重大問題的員工,飛到舊金山的總部待一天,「這不算獎賞,而是一種鼓勵。」

其他領導人或許做得沒那麼徹底,但也有自己的一套做法,可取得遭忽視的想法與資訊。在網際網路發展初期,馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)走遍世界各地,向幾十位截然不同的人請益,尋求新的見解。經由這趟旅程,他提出以下的問題,因而開啟一個重大未知的未知:「為什麼所有企業的軟體應用,不能都做得像亞馬遜那樣?為什麼有了網際網路,我們仍在下載和升級軟體?」他根據這個問題的答案,設立了Salesforce,現在已成為規模八十億美元的企業。難怪他和高階主管現在會定期進行全球「傾聽之旅」,尋找微弱的策略訊號。在Salesforce內部,高階團隊也參加全公司參與的聊天團體「傾訴不滿」。這個團體的作用,類似貝廷傑的不留情誠實報告,針對問題所在及原因,全年無休地對公司長字輩提出直率、不加修飾的早期預警。

紐西蘭的Xero,是全球成長最快的軟體即服務(software-as-a-service)公司之一。創辦人洛德.德魯瑞(Rod Drury)透過企業內部社群媒體來主持對談,公司所有人員都能參與。不過,他並不局限於檢視別人貼文的內容,也會分享公司的策略與市場情報。他的貼文邀請組織裡的任何人提出問題、提供觀點,或是指正已不符現實的假設,「即使是十分鐘前才進公司的人」也可以參與。

雖然做法不同,但貝廷傑、貝尼奧夫、德魯瑞都展現同樣的模式:創新的執行長強迫自己定期密集吸收資訊。但不僅如此,創新的主管會刻意讓自己置身以下的情況:犯下意料之外的錯、不尋常的不自在感受,或是一反常態地保持沉默。這麼做,可提高正確問題浮現的機會,協助他們注意到關鍵的微弱訊號。

「如果你是領導人,你可能會把自己裹在好消息形成的『繭』裡。」

意料之外的錯

什麼樣的執行長,能由錯誤中獲得報償?董事會期望,高階主管對自己的正確性充滿信心,而在大多數情況下,組織也需要這種果斷的姿態。但當領導人自認知道所有的答案,就會受限在自己已知的範圍內。有時候,這是必要而適當的,但如果你想突破「不知道自己不知道」的領域,就得打破這種習性。

貝廷傑的確假定自己在許多事情上犯錯。他說:「成功與不成功主管的差別,並不是在他們的決策品質。每個人大概都有60%的時候決策良好,而40%的時候欠佳;甚至是55%比45%。差別在於,成功的主管更快看出決策不良,並進行調整,而失敗的主管卻常一意孤行,想說服別人自己沒有錯。」

如果你真的相信傑出與平庸主管的區別,在於看出本身想法錯誤的速度,你就會留心自己何時犯錯。《全球目錄》(The Whole Earth Catalog)與線上社群WELL創辦人史都華.布蘭德(Stewart Brand)深具遠見,我曾問他,他認為自己創意直覺的關鍵何在。他告訴我,「我每天都自問:『有多少事我是徹底錯了?』」而我在進行本文相關計畫時,把這則軼事分享給SAP共同創辦人哈索.普萊特納(Hasso Plattner),他身體往前附和說:「我每天早上醒來就是這樣!」

創新代表你至少得默認自己早先有些事情是錯的。羅賓.蔡斯(Robin Chase)創立Zipcar,是因為她在歐洲看到汽車共享,因而體認到,人人都該有輛車的假設,為整個美國社會帶來多麼可觀的浪費。這是最正面的錯誤體認,因為它指出了商機。更常見的情況是,當新競爭者構成威脅,或是行之有年的實務已不合時宜,造成極大麻煩,此時企業才驚覺本身的假設有多麼錯誤。

領導人的問題,是如何接受自己會犯錯的想法。皮克斯(Pixar)與迪士尼動畫工作室(Disney Animation Studio)總裁艾德.凱特穆(Ed Catmull)養成一個習慣,就是在新進員工訓練活動時, 要與新員工建立關係,公開宣稱自己並非無所不知。他在2008年9月號《哈佛商業評論》的〈皮克斯的創意合體〉(How Pixar Fosters Collective Creativity)文章中指出:「我談到我們曾犯的錯誤,以及學到的教訓……我們不希望因為我們很成功,大家就假設我們做的每件事都對。」根據凱特穆的看法,犯錯不但可以接受,而且令人振奮,因此,他在《創意電力公司》(Creativity Inc.)一書中說:「盡快犯錯,你就等於報名參加了積極快速的學習。」

Spanx創辦人兼執行長莎拉.布蕾克莉(Sara Blakely)會慶祝失敗,以協助人們從犯錯中學習。近期一次全公司大會中,她舉出公司創辦以來,她個人經歷過的一連串「發覺錯誤」時刻。Xero的德魯瑞則用一種獨特的方式,提醒自己去挑戰他自己和業界老手的看法。他告訴我,「我喜歡喬治.康斯坦薩(George Costanza)的管理理論。」他指的是電視影集《歡樂單身派對》(Seinfeld)中著名的一段,倒霉鬼喬治決心改善自己的人生,所以採取一項新原則:「如果你的每個直覺都錯,完全反其道而行就一定對。」德魯瑞知道,Xero要擊敗更強大的競爭對手,就不能沿用它們的方法,而要以另外的方式取勝。因此,他發現這樣問很有用:「怎麼做才能與現有業者預期我們會做的事情完全相反?」他這麼做的一個實例,就是在2005年,軟體世界仍根深柢固經營桌上型電腦的應用時,他就敢賭一切上到雲端。

這通常是很有趣的練習,而且指向一個嚴肅的真理。對很多人來說,樂於接受出錯的狀態,代表不再擔心自己看來漫無頭緒。《經濟學人》(The Economist)專欄作者亞德里安.伍德里基(Adrian Wooldridge),一週又一週發表見解深入的文章,而他這方面的能力,是藉由觀察學習傳奇人物包伯.伍華德(Bob Woodward)而來。身為水門案兩名揭發者之一,伍華德對別人提出幾乎再基本不過的問題,顯得他似乎一無所知。不過,伍德里基看出箇中效果:伍華德沒有展現任何清楚的詢問脈絡,因此對方較可能透露連伍華德本人也不知道自己正在尋找的訊息。

印福思另一位共同創辦人納瑞亞納.默希(Narayana Murthy),也要求最高管理團隊以類似的方式來處理問題,而且克制想要讓別人對你印象深刻的心態。他說:「我協助他們的方式,是告訴他們問題設計必須盡可能用簡單的句子。」他不介意問題聽起來可能不太有深度,「因為複雜的句子和複合的問題,會伴隨一堆前提條件。」換句話說,這些內含的假設,會在別人根本還沒思考問題之前,就先設下了限制。

「我每天都自問:『有多少事我是徹底錯了?』」

不尋常的不自在感受

發現的過程,幾乎一定會把你帶到自覺可勝任與控制的區域之外。就像作家約瑟夫.坎伯(Joseph Campbell)說的:「你跌倒的地方,蘊藏著你的寶藏。你害怕進入的那個山洞,結果卻是你正在尋覓事物的源頭。」遠離固有的環境,會讓你進入高度警戒狀態,就像犯錯時那樣。你變得特別敏銳,想嗅出每一絲氣味。當你努力認清自己所在的位置,或是克服令人不安的狀況,你的腦海中會湧現嶄新的問題,而你會積極蒐集各類資訊,才採取決定性的行動。許多執行長都只依稀記得,自己曾處於這種狀態,至少在工作上是如此。只有真正下定決心,才能進入這種狀態,畢竟,維持高度警覺是有點累人。

然而,這也可能成為靈感的來源。例如,1988年社會企業家安德瑞斯.亨內克(Andreas Heinecke)在電台從事第一份工作時,受命訓練一位在車禍中失明的年輕記者。一開始,亨內克不知從何著手,而且讓他羞愧的是,他很快就發現,自己對殘障者有太多既定的刻板印象。這種不自在的感覺,促使他認真去了解一個以往不知道的領域;而就在這種高度質問的模式中,亨內克發現指引他整個職涯的熱情,從而建立「黑暗對話」(Dialogue in the Dark)這個獲獎組織,這個組織雇用盲人當導覽,每年帶領八十萬名訪客參與視障體驗的展覽與工作坊,訪客總數迄今已超過八百萬人。

阿邁斯(Aramex)是總部位於杜拜的配送與物流業者,共同創辦人法第.甘多爾(Fadi Ghandour)熱心倡導離開主管舒適圈的概念。他有一次在凌晨兩點抵達杜拜,沒有選擇豪華轎車的接機服務,而是讓公司一個包裹送貨員來載他。開車前往旅館的途中,他問了送貨員許多深入的問題,也仔細傾聽回答,從中聽到一些可能妨礙送貨員準時送達的營運課題。於是,甘多爾當天早上的第一件事,就是召集當地管理階層舉行全員會議,而且要求一定要有些送貨員也在場。高階主管在傾聽時,他提出同類的問題,也讓每個人都聽到一些醞釀中的問題,像是送貨員負荷過重,以及還有些經理在狀況外等。

要緊的是,這次集會的基調,是要相互發現。沒有人被叫上台,解釋為什麼沒有及早發現這些課題。同樣重要的是,甘多爾決定,這種做法應該持續下去,好讓管理團隊察覺早期訊號。現在,高階主管定期離開辦公室裡的人體工學座椅,暫時充當送貨員,這已成為阿邁斯的一項政策。

甘多爾的主張,或許聽起來沒那麼可怕。的確不可怕。不過,不妨問問自己,你上回做出像他在機場時那樣的舉動,是什麼時候?在一個月的辛苦旅程當中,知道自己一下飛機,就有一大堆需要回應的新訊息,難道不會想要有一輛轎車來接你嗎?你總會找到絕佳的藉口,不讓自己脫離看似有效率的執行長之繭。

德魯瑞採取與甘多爾類似的做法,但他不是用在員工身上,而是顧客。他的公司努力想要取代業界領導廠商財捷(Intuit)時,他刻意模仿財捷創辦人史考特.庫克(Scott Cook):庫克習慣花時間觀看自家產品QuickBooks的顧客進行日常工作。從2005年起,德魯瑞貼身跟隨超過兩百位潛在顧客,也就是一些小企業的老闆與經理人。他在他們一早到達辦公室時,就出現在他們身邊,看著他們啟動電腦,倒第一杯咖啡。這些拜訪引發他一項根本性的見解:「其實,重點根本不在會計軟體。」德魯瑞發現,雖然這種聚焦型解決方案可以回應顧客的需求,但如果要找到更龐大、「一輩子只有一回的機會」,就必須把一家小企業蒐集的所有資料,都匯整到一個環境中,然後連結這些資料,「去做一些驚人、神奇的事。」

太陽劇團(Cirque du Soleil)是以高度創意製作而聞名的娛樂公司,共同創辦人蓋.拉里貝提(Guy Laliberte)不斷在外面跑,而且持續關注建築、時尚、音樂、語言的新趨勢。公司鼓勵每位員工也這麼做;太陽劇團的內部通訊,甚至有名為「張開眼睛」的專欄,裡面有很多是員工旅途中的「順道」觀察。不過,拉里貝提打破自己和團隊舒適圈的最驚人做法,出現在蒙特婁總部。有一天,他告訴執行長丹尼爾.拉梅赫(Daniel Lamarre):「我覺得我們有點太企業化了,所以我替你雇了一名新員工。」不久,一個身著全套戲服的小丑前來總部報到。這位扎朱夫人(Madame Zazou)花很多時間表演娛樂節目,以及分送爆米花。但她也得到充分許可,可扮演宮廷弄臣的角色,例如,像拉梅赫說的:「來我們高階主管委員會的會議上,講開場白,並開我們玩笑。」

一反常態的沉默

想要有更多機會遇見創新的構想與資訊,並察覺微弱的訊號,還有另一個做法:保持沉默。這並不是執行長的典型風格,因為一般人會預期他們處於廣播模式,傳遞激勵人心的字句、提出解釋,而且指出明確的方向。兩度擔任寶僑(P&G)董事長兼執行長的賴夫利(A. G. Lafley)喜歡說,他的工作就是不斷向員工重申公司使命是什麼,而且讓它「像兒童節目『芝麻街』(Sesame Street)一樣簡單。」當然,執行長有很好的理由把這設為常態模式,但這麼一來,就永遠不能為你開啟通往「未知的未知」的窗口。因此,你應該撥出一大部分時間停止傳輸訊息,轉為接收訊息模式。說來並不意外,賴夫利每週都問自己,「我接下來要對什麼事物好奇?」這提醒他,策略性見解需要深刻的傾聽,而這源自同樣深刻的好奇心。

在我和執行長的訪談中,他們一再提到有必要變得較為沉默。威睿(VMware)共同創辦人與前執行長、現任Google資深副總裁兼董事黛安.葛林(Diane Greene)就說:「安靜時刻是清晰思考的關鍵,也可以提高問對問題的機率。」Google出資成立的生技公司加州生命(Calico)總裁哈爾.巴倫(Hal Barron),對安靜下來的力量也有同感。他提到,在「腦袋裡的故事」具體成形之前,你蒐集資訊的時間愈長,愈可能得到一些真正新穎的假設。「只要你真的在傾聽,而不是『把別人說的納到自己故事裡』(我稱這是『不聽』),就可以提出好問題。因為你還不能真正確定故事是怎樣。」

拉梅赫指出,太陽劇團「最驚人的特質之一」,就是如果有人在開會時提出瘋狂的構想,拉里貝提會鼓勵他多講一點,「而大多數人在這種情況下都只會踩剎車。」即使會議室裡的其他人可能都高度懷疑,拉里貝提還是會說:「好的,請繼續。我現在還不太確定這個構想如何,但請繼續。」貝尼奧夫在Salesforce的左右手賽蒙.穆卡伊(Simon Mulcahy)發現,要讓別人講下去,其實得費一番心力。他說,開會時他腦海裡「不斷播放這樣的背景音樂:別講話。問問題。別講話。問問題。」

好的傾聽者也會力求放棄先入為主的觀念。Coinstar前執行長、現任RetailMeNot財務長史考特.迪瓦勒里歐(Scott Di Valerio)會不斷提醒自己,就算面對先前打過交道的人,聽他們說話時也要「從零開始」。因為不論是你對他們的想法有先入為主的假設,或是記得他們過去的意見是否有價值,都很容易妨礙你了解他們現在真正想溝通的事。

美國麻州前州長、現任貝恩資本(Bain Capital)常務董事戴佛.派屈克(Deval Patrick),提供另外一個技巧。他篤信「暫停的力量」。他是這麼解釋的:「我們似乎都覺得應該把談話時的空隙填滿。」但克制這種衝動,屢屢讓他獲益。特別是如果某個人「要向上司報告有件事不對勁,真的很緊張的時候。如果你稍等一下,讓他深呼吸,他就說得出口了。」簡單的暫停,得到的報償是「一層層有價值的資訊」。

養成習慣

執行長要避免孤立,能夠注意到世界的變動,就必須刻意努力。貝廷傑和很多人一樣,相信這種努力是值得的。他說:「我認為,輕率盼望自己能想辦法找到那些資訊,向來很危險。」凱特穆也同樣擔心,如果最高層經理人一直不願「走近自己已知與未知的邊界」,就會陷入「危險的隔絕」。他決心不讓皮克斯走上這條路,所以設計了一整套的制度與實務,以便「有系統地打擊自滿」。不過,凱特穆和貝廷傑都算異類。幾百次訪談下來,我必須說,大部分領導人縱然深知執行長的權力與地位所造成的內在困境,卻還沒有意願或還未找到方法,能夠一致而有系統地處理這個問題。

「安靜時刻是清晰思考的關鍵,也可以提高問對問題的機率。」

其實,解決之道沒那麼複雜:今天就走出辦公室,花更多時間讓自己犯錯、讓自己感到不自在,以及保持沉默。

即使不是執行長,培養深入探索的領導人作風,也會讓你獲益。思愛普(SAP)執行長比爾.麥達莫(Bill McDermott)指出,經理人升遷之後,如果無法提出深入而睿智的問題,就會很快到達極限。他認為,在組織最高層級,能夠「接受困難的狀況,而且用一個個問題來克服那些困難」的人,最有可能成功。

執行長的兩難困境,其實也是每位領導人的困境。所有的領導職務,都容易因地位與權力,而形成孤立的繭。一旦你在自己和企業第一線員工之間設置太多層級,一旦別人開始顧慮能否坦誠告訴你可能讓你困擾的資訊,你意外得知「未知的未知」的機率也迅速下降。現在就應改變你的習慣,以改變這個情況。只要把舊問題重新建構為新問題,等到你晉升為執行長的時候,可能根本就不會有這種困境了。

(李明譯自“Bursting the CEO Bubble,” HBR, March-April 2017)



赫爾.葛瑞格森 Hal Gregersen

赫爾.葛瑞格森(推特帳號:@HalGregersen)是麻省理工學院領導力中心(MIT Leadership Center)的執行主管,同時於麻省理工史隆管理學院(MIT Sloan School of Management)擔任領導及創新課程的資深講師。他曾與人合著《創新者的DNA》(The Innovator's DNA),並建立「4-24專案」(4-24 project),同時也常常受邀發表關於領導創新及改變的演講。


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