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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

你的創新,誰買帳?

How to Get Ecosystem Buy-In
馬丁.伊里格 Martin Ihrig , 伊安.麥克米蘭 Ian C. MacMillan
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本文以一家藥廠成功推動創新為例,說明一套工具,可用以評估運用什麼方式,讓每一個利害關係人都能接受你的創新構想。這套工具引導出包含六個步驟的流程,可協助任何產業的生態系統,順利引進並啟動創新。

在當今一些產業,包括航太、電子、化學、軟體、全球建築、全球投資和商業銀行,以及國際製造業,即使只是簡單的產品或服務創新,都可能變得很複雜,因為現在的公司往往是在一個生態系統裡運作,而系統當中有許多勢力強大、彼此密切相連的利害關係人。

以手機為例:三星(Samsung)或華為(Huawei)等公司如果推出新手機,不只必須吸引使用者,也必須與擁有和管理手機網路的電信公司,以及Google之類的重要應用程式供應商打交道。再比方說,即時付費功能可能很受使用者和電信公司歡迎,應用程式供應商或零售商卻未必樂見,因為它們必須改變原有的付款設施。

在這麼密切相連的生態系統裡,你不能只注意顧客和自己的公司。你需要一套能讓其他利害關係人接受的價值主張,而這一點,使得判斷哪些創新能成功的流程,變得非常複雜。當然,擴大注意焦點,也能帶來更多機會。知道如何管理這種複雜流程的公司,在尋找和選擇成功的創新方面,會擁有強大的競爭優勢。這點不只在宏觀層面極為重要:大公司裡面的每個單位,都在本身的生態系統內運作,有自己內部和外部的顧客及合作伙伴,而這些顧客及伙伴,經常是非常不同的組織裡的專門單位。

長久以來,製藥公司一直在這種系統內運作,設法同時應付病人、醫生、醫療機構與保險公司、分銷商和政府機構的要求。調整抗憂鬱症藥物的配方以加強藥效,從病人和醫生的角度來看可能是好事,但這也可能提高醫療保險成本,並增加出現副作用的風險,引發更嚴格的管制。

儘管如此,在尋求成長機會時,藥廠通常只把焦點放在藥物開發,而這方面的主要考量因素是「需要」(有多少病人患某種病痛),以及「科學」(能否創造出一種可獲專利的新成分,以治療這種病痛)。新藥通常是透過既有管道推出上市;每個合作伙伴扮演熟悉的傳統角色;這種消費週期完全沒有改變。但用這種方式維持成長和利潤,變得愈來愈困難,因此,許多藥廠把焦點轉向服務創新。這種轉變往往需要利害關係人同意支持,因為它們經常會改變消費形態和生態系統運作的方式,新藥卻不會改變這兩者。

以下描述一家我們稱為藥科(PharmaCo)的大藥廠,如何利用我們開發的一套工具來發展構想,仔細思考如何創新服務(這家藥廠現在已經把這個流程推廣到它在世界各地的單位)。推動這項計畫時,我們與該公司在美國、巴西、南韓和英國的單位合作。本文主要是大略描述一個負責提供治療一種慢性病藥物的單位,但任何產業若是必須在多個利害關係人組成的生態系統裡引進創新,都適合採用本文說明的這個流程。

這個流程包含六個步驟,透過一系列的討論會來進行。整個流程通常會有一個約25人組成的團隊,他們來自組織的各個部門,各自代表不同的主要職能。

以下是這種流程的運作方式。

1. 確認關鍵的利害關係人,以及他們最迫切的需求

參與者出席第一次討論會之前,就應該先深入了解他們所屬單位的生態系統裡,所有利害關係人的期望和需求,以及在他們領域裡的關鍵市場有何趨勢,然後才來開會。我們在討論會一開始就要求他們,指出每個單位的生態系統裡最重要的角色。這種清單通常包括四、五個群體。藥科公司的清單包括:

● 病人

● 醫療機構

● 醫療保險給付機構

● 商業通路,例如連鎖藥房

但並不是所有的利害關係人都一樣重要,團隊必須決定,哪一個對生態系統裡的交易有最大的影響力,這通常是終端顧客,雖然也有例外情況。在藥科的這個單位,幾乎立刻選定是病人的影響力最大。因為在他們的生態系統裡,病人是每個利害關係人的終端顧客,而公司產品的目標就是要為他們提供最大價值。

團隊接著找出每個利害關係人最迫切的需求,從最重要的利害關係人開始進行。這個單位認定,病人最主要的需求是確認和管理他們病痛引起的問題和併發症,以改善生活品質。例如,糖尿病患血管會受到損害,並出現毛細血管病變。慢性肺疾患者很容易呼吸不順暢,以及氧氣不足。

2. 描繪利害關係人的消費鏈

為了解利害關係人如何感受和管理他們最迫切的需求,我們要求參與者製作一個消費鏈,顯示滿足這個需求的流程當中的關鍵步驟;這個消費鏈的概念是由伊安.麥克米蘭(Ian MacMillan)和莉塔.麥奎斯(Rita McGrath)提出的。生態系統裡的每個利害關係人,都有不同的需求,能由現有產品或服務來滿足(或無法滿足)。

這個慢性病團隊認為,病人的消費鏈包括以下的關鍵環節:

● 理解自己的情況(如何知道自己生病,以及需要治療?)

● 診斷(這種情況會造成什麼問題?問題多麼嚴重?)

● 治療(如何處理這種問題?)

● 按計畫治療(如何持續治療?)

在繪製消費鏈時,必須從利害關係人的觀點來思考;他們對本身需求獲得滿足的感受,與公司滿足這種需求的感受並不相同。我們發現,高階主管常從公司職能單位和流程的角度,來看待需求。比方說,公司認為顧客退貨是一種必要之惡,顧客卻把公司不願意接受退貨視為背信,會因為這個原因而再也不向這家公司買東西。

最後,團隊應考慮能否找到機會改變最常見的消費鏈,例如,利用新科技消除某些步驟,或是增加其他步驟。這些改變常可能成為破壞式創新的來源,因為會改變生態系統的關係結構:有些利害關係人可能變得不重要,新的利害關係人可能出現(見邊欄:「重塑生態系統」)。

3. 將現有產品特性分類,並建立產品資料

在這個步驟,團隊必須評估利害關係人,對公司現有產品的關鍵特性有何感受,並詢問每種特性屬於以下三個類別的哪一類:

無商議性

這些是使產品可獲得最起碼接受的功能特性。對於慢性病患,這些特性是:

● 年度體檢驗血,以提高找出各種病症問題的機率

● 從醫生獲得及時和正確的診斷

● 至少獲得最起碼的健康改善

● 藥品在藥房隨時買得到

差異性

這些是讓產品與競爭對手明確不同的特性。慢性病團隊覺得,這些特性包括:

● 藥物沒有副作用

● 容易服用且不需經常服用

不滿意性

利害關係人對這些特性並不滿意,但只要具備可補償這一點的差異性特性,他們或許願意忍受一陣子。對慢性病患,這些特性包括:

● 對診斷病症問題感到焦慮不安

● 醫藥費規定的自付額

● 治療費用

利用這些分類,團隊製作表格,列出產品特性資料,每個利害關係人有一個表格。沒有必要填滿表格的每一個格子,常常也不可能填滿,但你必須提出在消費鏈的每個環節、對利害關係人很重要的所有產品特性,以及可能的替代品。藥科公司最後提出四個表格,每個表呈現一種利害關係人和它們的需求,每個都有自己的消費鏈、無商議性、差異性和不滿意性。

4. 利用產品資料,設計成長機會概況

接下來,我們探究公司能如何把產品資料,變成我們所謂的成長機會概況(growth opportunity profile, GOP)。設法為消費鏈的每個環節加入一個差異性,並為每個利害關係人至少找到一個差異性。也可設法消除一個不滿意性,這樣便能有效創造有別於競爭對手的差異性。以利害關係人的GOP為基礎,可了解哪些改進措施最可能發揮最大作用,以及你應追求哪些創新成長機會。

藥科慢性病團隊成員辯論他們能增加哪些特性,以協助病人控制健康問題。他們提出的構想,包括在藥房提供免費驗血,以及發簡訊提醒病人服藥(見表:「強化你的價值主張」)。最近的研究顯示,病人如果經常運動,藥科公司的藥物藥效最大,因此團隊探討是否要提供優惠的或免費的健身房會員資格給病人。這種做法明顯不同於既有做法,因為著眼的是病人的整體福祉,而不只是用藥物治療症狀。

5. 描繪利害關係人的緊張衝突情況

這個步驟處理的,是在有多個利害關係人的生態系統裡從事創新,會碰到什麼核心挑戰。一旦提出新的差異性,以強化滿足某種需求,你就必須評估它們對其他利害關係人可能有何影響,尤其是會不會與某個重大的無商議性因素發生衝突(見表:「描繪利害關係人的緊張衝突情況」,說明我們如何協助團隊做這種判斷)。

藥科團隊檢視GOP,查看哪些差異性因素對每個利害關係人最重要,結果發現最重要的是:

● 病人用優惠價格加入健身房會員

● 醫療業者的處方自動續藥

● 保險公司為不需作為的服務付費

● 藥房的直接郵購選擇

接著,團隊回頭去看第三個步驟的結果,並判斷哪種無商議性因素,對每個利害關係人最重要。藥科團隊的發現是:

● 病人的健康,至少有最起碼的改善

● 醫療業者的業務受敬重而又賺錢

● 付款者的成本沒有增加

● 藥局的獲利提高

藉著比較這兩組結果,團隊可看出,讓某一個利害關係人開心的創新,可能遭到另一個利害關係人反對。例如,病人最重視的無商議性因素,是健康要有最起碼的改善,而藥科推出讓病人用優惠價格加入健身房會員,保險公司卻可能反對把這種服務加入保險給付項目,因為它最重視的無商議性因素是成本控制。

6. 選擇最好的機會

一旦看出緊張衝突的情況,你就必須決定哪些是可以克服的,以及如何克服。利害關係人可能低估一些能減輕他們顧慮的因素。例如,保險公司可能小看短期成本增加所可能帶來的長期利益:如果加入健身房會員讓病人更加健康,他們日後需要的保險給付將減少。指出這種取捨,便可能減少緊張衝突的情況。公司也可以採取步驟,降低立即會對成本產生的影響。例如,藥科可為服用自家藥物的病人,與健身房協商降低會費。

流程到了這個階段,你就可以看出哪些可能的創新,能在你的生態系統創造最大價值。你已看出哪些創新成長機會,會對你的利害關係人最主要的需求造成最大衝擊;你知道擬議中的改善措施和新做法,會使你的利害關係人發生哪些利益衝突;你也已經判斷好,其中有哪些衝突是最容易處理的。

藥科的慢性病團隊,決定為病人推出處方自動續藥服務(這是醫療業者最重視的差異性因素),因為這麼做,能改善四組利害關係人中三組的無商議性需求:病人不必再擔心為處方續藥;醫療業者需要處置的醫療不良事件減少;藥局可以增加銷售。

當然,這種做法對保險公司可能造成問題,因為它們在短期內接到的給付要求,可能會增加。但藥科團隊擬定溝通策略,爭取這個重要利害關係人的支持。他們說明這種做法的長期效益,可大幅抵銷初期增加的藥費給付,因為日後病人若因藥物供應中斷引發問題而必須接受緊急治療,以及治療各種併發症等,這些長期費用都會比短期增加的給付昂貴許多。

讓變革順利推行

我們的方法,讓藥科慢性病單位裡的主管,得以看出創新成長機會,並且明智地從當中選擇應掌握的機會,因而確保公司不僅能因應病人最迫切的需求,也能應付生態系統內其他利害關係人的需求和顧慮。雖然我們描述的,只是藥科一小部分業務採用的漸進式改進和新措施,但這種技巧,也能運用在全公司的層級,用來思考如何對公司的商業模式和價值主張,進行創新的變革。其實,隨著產業生態系統本身逐漸演變,高階主管會發現,在檢討策略時採取這個流程的各種步驟,是很有啟發性的。

(黃秀媛譯自“How to Get Ecosystem Buy-In,” HBR, March-April 2017)



馬丁.伊里格 Martin Ihrig

紐約大學(New York University)臨床教授和副院長、賓州大學華頓商學院(University of Pennsylvania's Wharton School)兼任助理教授,以及I-Space Institute研究顧問公司總裁。


伊安.麥克米蘭 Ian C. MacMillan

華頓商學院創新和創業講座教授。


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