更坦然接受別人的意見

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希拉.漢(Sheila Heen),與道格.史東共同出版《意見回饋》並共同發表文章〈化批評為指教〉於《哈佛商業評論》。

HBR:嗨,我是茱莉亞.柯比,《哈佛商業評論》編輯,很高興今天請到希拉.漢上節目。她是作家,我最近有幸和她合作。她和道格.史東出版了一本書《意見回饋》。他們也在《哈佛商業評論》合寫了一篇文章〈化批評為指教〉。希拉,謝謝接受我們的訪談。

漢:謝謝邀請我。

HBR:我們都知道,回饋意見對我們改進自己的能力很重要,但看來在我們任職的許多組織裡,回饋意見系統其實是很糟糕的。

漢:是的。

HBR:但你用一個很有趣的角度來看這個問題。你說,我們嘗試解決問題時一直都弄錯方向了。

漢:是的,我覺得是這樣。過去10或15年來,我們與全球各種不同產業的一些組織合作,它們全都不太擅長進行績效談話。通常因應做法是,專注在教導經理人如何更有技巧和更頻繁、更持續地提供回饋意見。這麼做很好。如果經理人擁有良好的溝通技巧,這麼做就會有幫助。不過,那種做法仍然是一種「推」式的學習,如果接收意見的人還沒有準備好、無法或是不願接受意見,那麼就算溝通技巧良好、或甚至持續溝通,成效仍相當有限。實際上我們把做法暫時倒過來,我們認為,真正的訣竅是創造「拉力」,教人們如何好好接納別人的意見,並促進本身的學習。

HBR:所以你把接收意見當成是可以教導的技巧。但你也看到有一些阻礙,讓人們不願意好好接納別人的意見。為什麼這麼難接受別人的意見,即使經理人在提供回饋意見上做得不錯,我們還是很難真心接受?

漢:要了解為什麼大多數人很難接受別人的意見,很重要的是要了解,這問題其實處在人類兩種需求的交叉點上。我們都想要學習和成長,這天生存在我們生活的滿足和快樂之中。但同時我們也希望別人能接納和尊重我們原本的樣子。回饋意見就正好處於這兩者的交叉點上。因此別人給我們意見時,我們會有情緒反應。我們仔細檢視人們有哪些類型的反應,發現有三種。我們稱為「三種觸發機制」,真相觸發、關係觸發、身分觸發。我認為它們分別與「看見的挑戰」、「我們的挑戰」和「我的挑戰」相關。

HBR:我們來了解一下那些觸發機制。第一個是「看見的挑戰」,或真相觸發機制。這是什麼情況?

漢:你真的很難看到自己。在這項訪談中,我看不到的人就是我自己。嗯不過,你訪談做得很好。但我看不到自己的臉,甚至聽不到自己的聲調。讓這情況更糟的是,人們提供意見的時候,通常講得相當模糊。他們會說,「你必須改進人際技巧」,或是「你必須更積極」。所以我會產生一種真相反應,例如我覺得那不是真的,或那不公平。當時我甚至還不了解那些意見,部分是因為我看不到自己,也看不到我對別人的影響,部分是因為對方沒有把話說清楚。

HBR:關係觸發機制,也就是你提到的「我們的問題」,又是如何?

漢:所有的回饋意見都有背景情境,都在一段關係的情境中。不論我們的關係是好是壞,我都會有反應,對提供意見給我的人,與提供意見的方式、時間和地點有反應。若完全不恰當,像是用簡訊提供意見,我會想:居然這樣?結果我沒有注意到對方說了什麼,因為我只注意到「誰說的」帶來的挫折感。

HBR:我了解,我拒絕別人的意見,只是因為提供意見的那個人,我不信任他。

漢:就是這樣。

HBR:你還提出第三種觸發機制,身分觸發,就是當那個意見毀了我「對自己的看法」時產生的反應。

漢:這裡有幾件事情起作用。其中之一是,每個人都有一個故事,用來說明自己是誰。我們都會特別注意自己最珍視的特質,對吧?我自認為人公平、判斷力良好。如果別人的回饋意見質疑你對自己的看法,這個打擊會大過你說我散漫無組織,聽到這個我會回應說,「對,我本來就是這樣啊。」我希望自己更有組織條理,但我並不特別注重這一點。

另外一點是,我們天生各不相同,我可能對別人的意見特別敏感,而你可能對別人的意見相當無感。這情況會讓事情變得複雜,當我們給彼此提供意見,或是進行回饋意見談話時,如果我給你意見,我就不會很直接明說,因為我知道如果有人這麼說我,我會很難過。但你其實可能需要我非常直接明說,否則你會聽不懂我的意思。反之亦然。你說話會相當嚴厲和直接,而我會感到震驚不安。所以這會使組織裡的回饋意見變得複雜,而且只會使這件事對每個人都更複雜。

HBR:所以,學習好好接納別人意見的一大重點,就是要知道有這些觸發機制正在影響我們。但是在《哈佛商業評論》的文章中,你也提出很好的建議,共有六項。我們沒時間全部六項建議都談,所以我只針對其中一項。那就是,只要問別人一件事。

漢:我們想徵詢意見時,通常會跟對方說,「你對我有什麼意見?」這問得太空泛,至沒有說清楚你要我多麼坦白。但如果我對你說,「喔對了,我們快要開始進行下一個專案,我有哪一點可以做一些改變,這改變真的會有幫助,可以改善我們共事的能力?」你可能不假思索,確實向我提出一項意見,內容很具體而明確。我們時常等到年底才進行一場大型的回饋意見對談,或是進行360度評估,得到二十頁的報告。這太難以應付了。如果我們更常對不同的人說,「你可以提出一項意見,讓我在未來三十天或六十天中改進嗎?」你會以指數級的速度加速學習。

HBR:好。我們得在這裡結束訪談,謝謝你的蒞臨,希拉,我們有一點點回饋意見要給你,你做得很好。

漢:噢,謝謝你。(林麗冠譯)