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打造領導人數位力四部曲

打造領導人數位力四部曲

2017年4月號

領導數位轉型的必備視野

To Lead a Digital Transformation, CEOs Must Prioritize
羅蘭.皮爾.巴區拉爾 Laurent Pierre Baculard
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  • "領導數位轉型的必備視野"

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領導人必須聚焦在大格局上,而不要糾結在小細節裡。

看到現在數位創新顛覆全球產業的速度,我們毫不意外,大多數執行長會迫切感到,要在預算許可的情況下,盡快尋求與建置對的技術。然而,許多執行長發現,成為數位領導人並不只是要了解技術,而是要創造一個靈活的組織,隨時看出應該進行哪一種類型的改變,並能快速提出最具競爭力的解決方案。

根據我們的經驗,大多數企業早已擁有許多科技,並快速學習可以如何運用科技來改變他們的事業。一般來說,技術團隊很熟悉與自己領域相關的數位威脅與機會;而且通常比企業總部更了解這些情況。他們會推出自己的應用程式(app)、配置機器人、與數位伙伴建立合作關係,或是運用數據來分析業務,並制定更好的決策。

問題在於,上述種種努力都是視個別情況而特別規畫的,彼此沒有好好協調。若沒有在全公司的層級採取適當的架構並進行協調,即使是最佳行動方案,也無法獲得足夠的關注與投資。鼓勵各單位負責推動構想與計畫,固然相當重要,但如果期待那些構想與計畫能改變遊戲規則,公司總部就必須提供清楚、有時甚至是冷酷的指示,指出哪些計畫可擴大規模、按什麼順序進行。唯有執行長有權對全公司下這種指令。

想要有效執行這項任務,執行長必須全面了解關鍵事業面臨的數位威脅與機會,並設法把這些威脅與機會連結到一個整體性的觀點,了解數位技術正在如何重塑產業競爭態勢。這麼一來,原本混亂的行動方案都能有所依歸,變得井然有序,也能提供更明確的準則,以刪減優先項目,並妥善管理各部門相互依賴運作的情況,因為最佳數位解決方案常會需要跨部門運作。管理數位轉型過渡期的方式有以下三種:

界定最需要改變的地方

數位科技影響每家企業的方式不盡相同,但都能創造或摧毀組織在四個關鍵領域的價值:顧客參與、數位產品與服務、營運績效,以及對破壞式創新商業模式的準備工作。先針對每一領域的機會與威脅,發展出一套清晰的觀點,就能凸顯公司最需要關注哪些能力,以及投資重點在哪裡。

以奇異公司(GE)如何決定開發與推出Predix雲端工業作業系統為例。這項計畫的源起,是奇異執行長鼓勵同事探究以下問題:工業領域裡提供附加價值服務的趨勢日益增強,最終會如何影響該公司的成長。其實,他是在要求他的團隊擔任變革領導人,在公司被別人破壞之前,先自我破壞,做法是解讀來自市場的微弱訊號,以推動變革。他要求同事特別注意,那些數位原生企業如何重塑消費者行為,並且針對目前尚未影響到公司損益的商業挑戰,找出數位解決方案。

Predix在2015年8月推出,可協助企業監督機器設備與基礎設施的運轉情況,以便持續改善那些機器的運作。奇異公司採用開放架構來建立平台,認為這麼一來,可促進工業網際網路成長,而這又可讓奇異公司大大受惠。這個平台的早期成功,凸顯出執行長扮演的關鍵角色,他負責敦促組織評估自身數位能力,並決定公司回應機會與威脅的行動有多麼急迫。

妥善設計變革

如果你的員工並未準備好擁抱改變,即使是最明確的數位策略,也可能會失敗。與「界定最需要改變的地方」同等重要的,是建立有效改變所需的能力與流程。舉例來說,資訊部門往往是最大的數位瓶頸,因為它深陷在舊流程中,需要重大調整,才能與新策略更密切連結,同時創造出一個更敏捷的發展方式。建立資料分析這項關鍵能力也相當重要,如此才能運用在整個組織中流動的新資訊,來制定更好的決策。

經由多方努力,才能確保變革持續進行,包括定義新角色、增加新技能,並採取新的工作方式。重要的是謹慎設計整個變革,決定由誰來領導改變,以及變革的順序。

動員全公司參與這類變革,無可避免會衝擊現狀,領導人本身也要準備用不同的方式來管理公司。例如,快速變遷的動力傳動系統壓縮機廠商面臨的挑戰。這個市場的競爭,已逐漸轉變成在壓縮機上裝設數百個感測器,這些感測器把動力消耗、震動、磨損、輸出等資訊傳回給製造商。廠商從遠端分析這些數據,以預測顧客可能發生的問題,並主動提出解決方案。整合硬體與數位服務,創造出可觀的顧客價值。但如果想充分善用這個做法,必須進行重大的文化變革。產品開發團隊必須與現場維修人員和銷售團隊合作;數據資料管理團隊必須與客服團隊合作,開發出預測性演算法,以改善顧客經驗;行銷、銷售與財務單位,必須共同擬定新的訂價模式。上述所有的一切,都必須流暢而快速地進行。在舊系統中,所有的可能方案都必須在各自為政的部門之間傳送,並費力通過驗證流程與門檻測試,的確不夠快速。

授權員工

這種做法清楚表明,擁有一個數位和諧運作模式,是極為重要的,包括建立原型、承擔風險、動員第一線人員去推動具體的行動方案。許多目前流行的數位模式,是透過每個地區或事業單位的「數位中繼」(digital relay)或「提倡者」,傳遞到全公司在全球各地的據點。他們由總公司統一協調運作,採取恰當的推動節奏,以提升接受度,因此,計畫的設計可在恰當的地方維持一致。

這種以「專案團隊」為基礎的做法,需要授權給組織中每一層級的員工,讓他們共同設計與執行解決方案。同樣的,這需要一些重大的組織與文化變革。舉例來說,每個人必須能取得顧客資料,以及用來解讀那些資料的分析與視覺化工具;通常,這類資訊都保存在組織中的特定部門。這種「資料民主」(democracy of data),往往會增加負責保管這些資訊的中階主管壓力,而且會造成決策權轉移給許多其他人。

唯有執行長可以管理這整個過程,做法是打破該打破的界線、授權團隊設立新規則,並提供策略性架構來支持新秩序。通常,執行長可委派一位「協調者」,賦予「數位長」(Chief Digital Officer)的頭銜,但必須充分授權給他,以執行長之名,來推動整個組織的改變。時間寶貴,別浪費在別的事情上。

(吳佩玲譯自2017年1月2日HBR.org數位版文章)



羅蘭.皮爾.巴區拉爾 Laurent Pierre Baculard

貝恩管理顧問公司(Bain & Company)巴黎合夥人,領導貝恩歐洲、中東、非洲地區的數位實務部門。


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