「強制娛樂」讓人更寂寞

The Dangers Of “Mandatory Fun”
亞當.魏茲 Adam Waytz
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企業安排員工下班之後,還跟同事有連結,但這種安排甚至可能讓工作上的社會孤立變得更糟。

幾年前我任職公司的高層主管認為,我們部門的同事彼此的人際交流不夠。他們認為,寂寞、缺乏連結,是嚴重的職場問題,於是為我們安排每週一次午間聚餐,想營造出舒適又放鬆的場合,讓我們有時間、空間可以好好建立關係。這個想法很單純,表面看來也立意良好。

但三個星期之後,我就不再參加聚餐了(再過沒多久,整件事也無疾而終)。我的決定和同事完全沒有關係,其實我很喜歡他們。我不參加,是因為每次聚餐的話題總會回到工作。這原本是我個人的休息時間,我會用來關心明尼蘇達灰狼隊的各項戰績數字、史提夫.汪達(Stevie Wonder)各個專輯在我心中的個人排名,或者什麼都不想。現在這段時間卻成了上班時間的一部分,我不喜歡這樣。

那些高層主管確實發現了問題,但找錯了解決方案。不只他們犯這種錯,各家企業要求員工參加的社交活動,最好的狀況就是氣氛尷尬,最差的反而會讓員工彼此距離更遠。在工作和生活的平衡方面,通常已經更傾向工作了,因此,企業必須採用新做法,鼓勵員工在辦公室之外建立連結,好協助員工充電、恢復活力、重新投入工作。

我們為何在工作時不發展私交?

辦公室裡舉辦的節慶派對、工作場所交誼活動、外地會議,還有那些要你信任隊友、放心向後倒的遊戲等等,都只像是在模仿電視電影。這活動一般都很瑣碎無趣,而且,通常也無法建立真正的社會連結,而問題出在幾個基本的心理因素。

共同交集:在那些午間聚餐,同事和我有種不由自主的傾向,心理學家稱為「共同資訊效果」(common information effect),也就是一群有不同專長、興趣、經驗的人聚在一起,會自然討論起大家有共同交集的話題。就我們來說,這個交集就是工作。如果這個活動是希望我們建立連結、發展出新的關係,那麼,只談我們早有交集的事情,恐怕沒有用。許多人早有體會,工作上各種想讓員工增進感情的活動,最後只是在抱怨和說閒話,反而讓人感覺更差。

物以類聚:所謂的「同類交往」(homophily),是指人傾向接近與自己類似的人。這種傾向確實有一些好處,例如,可讓我們比較容易和不熟的人開始交談。但幾項研究顯示,同類交往也有缺點,會妨礙我們接觸和自己不同的人,特別是種族方面的差異。俄亥俄州立大學(Ohio State)教授翠西.杜瑪斯(Tracy Dumas)帶領的研究顯示,參加與工作相關的社交活動,必須是相同種族的員工,才會建立連結。另一項相關的研究中,哥倫比亞大學(Columbia)教授保羅.殷格朗(Paul Ingram)和麥可.莫里斯(Michael Morris)研究一項交誼活動,有一百位企業高階主管參加,他們主要是在紐約工作。雖然這場活動當初廣告宣傳的是可以認識新人脈,但最後參與者多半還是和自己原本認識的人互動,而且多數人加入的團體,也至少有一人和自己種族相同。

混合不同的關係類型:工作時很難真的有社會連結的另一原因,在於這需要混合各種不同的關係類型。1979年,心理學家瑪格麗特.克拉克(Margaret Clark)和賈德森.米爾斯(Judson Mills)把人際關係分成兩種:共有(communal)關係和交換(exchange)關係。共有關係的基礎,在於人們會根據另一方的需求來給予滿足,通常我們與家人和朋友之間會有這種關係。至於交換關係,在付出時會期待得到回報;可以想像,我們和同事多半屬於這種關係。

企業為員工安排的社交聚會場合,常常會想要在交換關係之中帶入共有行為,這會讓人覺得不自在。如果在交換關係當中表現出共有的行為,例如,展現自己的脆弱、希望他人給予情感上的支持,更糟的是,希望展開戀愛關係,那麼對方可能會想奪門而出。想為工作帶來一點歡樂,會需要適當的時空條件,如果跨過應有界線,非但不會讓人有更密切的連結,反而會覺得尷尬。

企業奪取員工的休閒時間

想在工作中營造社會連結的失敗紀錄不勝枚舉,但是,企業仍繼續推行各種活動和方案。這造成一項更大的問題:工作開始入侵我們生活的所有層面。許多評論者都提過,雇主愈來愈想操縱員工的休閒時間,像是《哈佛商業評論》去年就有一期封面故事〈辦公室不是你家〉(Managing the 24/7 Workplace,刊登於2016年6月號),討論該如何應付24小時工作、全年無休的狀況。現在有許多企業都期待員工隨時都能工作,把工作看得比生活其他重要事情(包括照顧小孩),都更重要。在這樣的文化裡,雇主愈來愈模糊掉工作和社交生活的界線。像是資金雄厚的科技公司,總部裡總是有各種「特殊福利」,例如,應有盡有的餐點區、健身房、冥想區、物理治療師、娛樂空間(手足球、桌球等),都是想鼓勵員工把自己在外面的生活也帶進公司。這種做法可能是想建立員工之間的社會連結,以降低寂寞感,但也有可能因為無法營造出真正的共有關係,反而造成工作侵入個人生活,成了疏離的主因。

最近就有兩部著作,詳細說明企業如何希望在工作場所外,也控制員工的社會生活。這兩本書分別是詹姆斯.李文斯頓(James Livingston)的《不再工作》(No More Work),以及伊莉莎白.安德森(Elizabeth Anderson)的《民間政府》(Private Government)。這兩本書描述雇主能夠決定我們的就業情況,根據的是我們是否在工作外的時間喝酒、發出令人不悅的推文,或甚至是參加或不參加某個政治聚會。安德森也談到,企業常會介入員工的社會生活:「雇主單方面決定工作時程,例如分段值班(split shift),這大大擾亂了員工的私人生活:員工無法安排小孩的照顧……(員工)只剩下不支薪的中午時間,常常離家有幾小時路程,根本沒機會和朋友及家人在一起。」這些做法很可能會抑制或破壞共有關係,更加重了工作時的寂寞感。

安迪.梅里菲爾德(Andy Merrifield)的《業餘者》(The Amateur),也討論社會生活企業化的問題,書中談到像是園藝、改車、雕塑等休閒生活,也愈來愈專業化。梅里菲爾德認為這種趨勢是種社會壓力,要把各種我們喜歡做的事,轉化成履歷上的一個個項目。他寫道,隨著嗜好成了工作,「那份工作,簡單說來,就是把我們出於愛好而做的事,變成了厭惡做工作。」社會生活的情形也是如此:就算是天生外向的人,如果被迫在工作時展現友好態度,也可能會失去原本與他人相處能得到的喜悅。

梅里菲爾德與李文斯頓和安德森一樣,都是人文學科的學者。而我所在的商學院和企業領域,他們這種觀點並不常見,甚至常常是根本不存在的。在我這個世界,「員工投入」是與「破壞」等量齊觀的熱門用語。在我的企管碩士班課堂上,曾教過太多有關員工投入的事。有無數企業和研究組織的學者,強調要激勵員工,讓他們覺得與別人有更多連結,更不寂寞。

但看著寂寞流行病在職場內外蔓延,我決定該試試不同做法:抽離(disengagement)。讓員工回家吧,讓他們有時間和家人相處,讓他們去酒吧、滑Tinder、玩樂團、錄張專輯。不要規定他們該怎麼找樂趣,而是給他們一天假,讓他們的社會生活蓬勃發展,寂寞感消失無蹤。

(林俊宏譯自2017年10月4日HBR.org數位版文章)



亞當.魏茲 Adam Waytz

心理學家,也是西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University's Kellogg School of Management)管理與組織學副教授。