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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

價格戰告訴我們的事

謝明慧 Ming Hsieh , 李郁怡 Eve Li
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中國線上旅遊服務龍頭攜程旅行網,在2009到2015年之間遭遇市場後進者的價格戰,其實在中國大陸的互聯網生態下,發生在各行業。從旅遊到珠寶再到3C電子商品,無不以殺紅眼的價格戰,務求擊敗競爭對手。這展現了什麼競爭思維?流血競爭一定是不理性的嗎?

中國線上旅遊服務龍頭攜程旅行網,在2009到2015年之間遭遇市場後進者的價格戰,其實在中國大陸的互聯網生態下,發生在各行業。從旅遊到珠寶再到3C電子商品,無不以殺紅眼的價格戰,務求擊敗競爭對手。這展現了什麼競爭思維?流血競爭一定是不理性的嗎?

台灣大學國際企業學系教授謝明慧接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版專訪,深度剖析這樣的現象。

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱「問」):價格戰其實並不罕見,但為什麼在中國大陸電子商務市場,似乎格外激烈?

謝明慧答(以下簡稱「答」):這是數位競爭環境特別的現象。而快速取得市占率,是價格競爭下隱藏的意圖。

首先,數位業者建構平台的成本幾乎是固定的,舉例來說,如果它初期投資建置了一個資訊系統,多增加幾個使用者,並不會造成它成本顯著增加;而在邊際成本相對低的情況下,客戶數量增加得愈多,成本攤提得愈低,數位業者就愈有降價籌碼,有本錢在平台建置後期降價。

其次,則是所謂網路效應,也就是「網路外部性」發揮效用。梅特卡夫規則(Metcalfe''s Law)告訴我們,「效用以整體用戶數量的平方的速度增長」。拿電話網路作為例子,如果使用者規模小到只有你和我兩個人各有一支電話,其實這個網路根本沒有效益,但當用電話的人每增加一個,效用就會以平方的速度增加。同樣的,當電商平台的使用者增加,網路效應就跟著增加,而平台本身的品牌價值也增加,所以業者願意花錢補貼讓用戶進來,以吸引更多賣方加入。

更特別的地方,在於中國大陸的電子商務業者背後都有很多富爸爸、富媽媽,而且資本市場當時有大筆資金,在追求這些未來具有成長潛力的企業。

標準主導權之爭

平台與平台之間,往往爭的是標準的主導權。就像80年代的Beta與VHS錄影帶系統,以及本世紀初的藍光(Blue Ray)與HD DVD影片格式,雙方搶的也是市占率。成為主流規格的VHS及Blue Ray,最後幾乎「贏者通拿」。

而無法成為主流的Beta和HD的市占率,就面臨螺旋式下滑。電子商務平台間的競爭也是如此,經濟規模小的一方,互補或周邊產品的廠商就不會加入你的平台,而會跳到對手陣營,後來很多互補產品或服務也不跟你相容了,賣方也不見了,下滑到了一個關鍵點,整個平台就萎縮死亡。平台之爭,規模似乎比差異化來得重要。因此,業者不僅要重視顧客的價值,更要注意整個平台的價值,也就是所有參與者所能從平台獲得的價值。

進退必須以數據作為依據

問:價格戰之初,局勢往往非常不清楚。對決策者來說,不降價會失去市占率,降價卻可能損及品牌價值。到底,降不降價,底線該怎麼畫?

答:關鍵在於,如何評估價格戰造成的可能效應。有幾個很重要的衡量依據,包括,對手用低價或免費策略搶了多少我的既有客戶過去?又在市場上吸引了多少新客戶?市占率流失多少?

至於,何時該打下去?何時該停?這都必須仰賴數據來決策,才知道你付出的代價值不值得。舉例來說,如果數據告訴你,對手的免費策略不僅分走了一大部分既有顧客,新客戶也被吸引走,那麼企業必須考慮的可能不只是降價回擊與否,而是必須思考「既有的商業模式是不是錯了?」萬一得到的答案是肯定的,必須翻轉既有的商業模式。想想你過去是否過度服務顧客?在現有營收消失之際,又該怎麼從其他業務賺錢?

數位商業競爭變化快速,因此組織的反應也必須非常靈敏。當數據告訴企業領導人某項關鍵資訊,即使可能違反直覺,往往也必須採取行動!這是數位競爭很大的特色。

以攜程的例子來說,2009年,旅遊服務網站藝龍以返現發動價格戰,爭奪攜程利潤最高的酒店代理業務;而後續幾年,去哪兒也威脅攜程一站式服務的價格優勢,整個行業利潤下降。攜程並沒有馬上反擊。但在兩年前,一次台大EMBA講堂上,攜程首席執行官孫潔與我們連線視訊,她曾坦率表示,攜程事後檢討,得到的教訓就是:「回擊太慢了!」因為,一開始認為攜程定位在高端,顧客價格敏感度應該較低。而一旦客戶流失,要讓他們回頭,花的力量更大。

問:價格戰可否作為規模較小的市場後進者,切入市場的策略?

答:市場後進者以價格戰切入市場,優勢是通常一開始降價時,如果規模較大的業者也跟進降價,往往比規模小的業者損失更大;但市場後進者能不能夠堅持下去,取決一是口袋深度,二則是有多少把握快速搶得市占率。當然。規模大的企業,也有可能買下規模小的企業。



謝明慧

謝明慧 Ming Hsieh

台大國際企業學系教授、台大管理學院產學發展副院長。



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