數位營運成功的四大支柱

What the Companies on the Right Side of the Digital Business Divide Have in Common
羅伯特.柏克 Robert Bock , 馬可.顏西提 Marco Iansiti , 卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani
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一項對344間公司的研究。

不過短短幾年,數位科技已經連結了愈來愈多的民眾、感測器和設備,創造出新的事業和社群網路,帶來新的生態系統,也讓人類的經濟面貌一新。當然,組織對數位科技的反應各有不同,有些已經大手筆投資進行科技、營運及文化的變革,但也有些公司行動落後。我們的研究顯示,進行數位轉型的企業目前已經能夠收穫成果。數位轉型企業(以下稱「數位領先者」)的績效已遠優於那些行動落後的企業(以下稱「數位落後者」),這已經在企業之間形成一道「數位鴻溝」。

我們的研究對象是在美國證券交易所上市的344家企業*,它們的營收中位數為34億美元,包括了製造業、消費性包裝商品、金融服務業、零售業等各大企業。下表整理出本研究所有參與者,並顯示在我們數位轉型指數的表現位居前25%的企業與最後25%的企業相比,前者的毛利、盈餘、淨利遠高於後者。其他的金融及營運指標也顯示出類似的差異。

我們的研究同時顯示,並不是花錢就能取得數位優勢。表現最佳的企業表示,其實他們的科技預算與數位落後者的差不多;平均資訊科技支出占營收的比率,領先者是3.5%,落後者是3.2%。顯然,數位轉型還必須建立幾項重要的能力。

數位領先者的獨特作為

我們的研究顯示,領先者對於數位商機採取不同的策略心態,執行時採用的營運模式也不同。「數據資料」和「分析」是其中明顯的關鍵。數位領先者比較可能有完整而全面的策略去取得資料,而且憑藉資料平台,發展出有別於競爭者的差異化做法。策略上的這個差異,代表著使用那些資料的人較容易得到一致、最新的指標資料,用以做出決策;企業也能夠根據收集到的資料,來預測未來的業務情況。

想要廣泛部署數位科技,就得重新思考商業及營運模式。公司的商業模式,決定了公司如何創造及獲取價值。而公司的營運模式,則決定了公司如何實際創造出商業模式所承諾的價值。商業及營運模式兩者結合,共同界定了每天制訂業務決策的營運經理有哪些選項可挑選,並根據這兩個模式為那些選項排列優先順序。

數位科技改變了企業創造價值的方式:數位價值的創造,來自於企業如何用全新、以網路為中心的方式,與合作伙伴和顧客連結,提供各種新的業務組合。企業愈來愈需要透過新的數據資料,來取得價值,那些新資料內建在你所處的網路之內,由網路各成員共享。隨著網路擴大,「網路效應」(network effect)會讓你得到的價值愈來愈大。這表示,商業模式會愈來愈走向以網路為中心、資料導向,在數位領導者當中可見到這種現像,例如漢威聯合(Honeywell)就是如此。(公司就算在創立時並不是數位企業,仍可以成為數位領先者。)

漢威聯合的家用恆溫裝置Lyric,是該公司最明顯可見的努力,這項產品與Google的連網家用恆溫器Nest直接競爭。漢威聯合的核心事業運用數位科技,徹底改變了創造和獲取價值的方式,它為工業客戶帶來新的效率和服務,釋放出新的價值。漢威聯合近來更成立專責的工業物聯網(Industrial IoT, IIoT)部門,打造一個物聯網平台,以協助工業客戶從漢威聯合的產品,和漢威聯合每天取得的25億GB數據當中,獲取更大的價值。

定價科技、無所不在的感測器、各種商業儀器,提供了全新的方式,可促進價格差異化、效率及準確性,因此,企業在創造價值之後,取得價值的機會也大幅擴大了。隨著商業模式擴展到商業網路及社群,所獲取的價值有愈來高的比率會與合作伙伴、顧客、社群參與者一同分享。舉例來說,像是好事達(Allstate)、前進(Progressive)和州立農業(State Farm)這些汽車保險公司,都已經推出程式,能夠監控顧客的駕駛習慣。車載資通訊系統(automotive telematics)可取得各種指標,像是開車頻率及距離,以及危險駕駛行為(例如急煞車、猛然加速)。保險業者運用這些資料,就可以更深入了解顧客,據以為保險方案訂價。運用真實的顧客行為資料來修改傳統定價策略之後,習慣良好的駕駛就能得到較低的保費方案。

要推動新的商業模式,就需要新的營運模式,而這會從根本上改變企業探索新領域、實驗新概念、為顧客提供產品及服務的方式。藝康(Ecolab)就是個很好的例子。藝康的產品和服務能夠協助各大煉油廠、石化廠、製造工廠在營運過程中,處理並節省水。藝康的業務愈來愈依賴它的設備所收集到的資料,以延長設備正常運作時間、提升績效、改善顧客服務,並協助顧客達到關鍵業務目標。

藝康的資料平台,能夠善用該公司設備及眾多連網感測器所產生的豐富資料,產生對營運狀況的深入見解。根據這些見解,藝康大幅改變現場服務的營運作業,開始能夠監控其產品可能出現的問題,建議及派遣最適合的技師去處理,盡量減少停工或流程中斷的時間。藝康也運用不斷成長的設備網路,來提供新的服務。匯整資料後,就能比較客戶的營運情況,建議如何改善績效,協助顧客節省水電以獲取價值,並且提高產品性能。

四個營運支柱

數位營運有四大支柱。第一是顧客互動及關係管理:運用廣泛的新數據資料和分析平台,來形塑關係、瞄準商機。第二是製造、產品及提供服務:不僅管理內部營運,也要管理日益重要而廣泛的伙伴及外部貢獻者生態系統。第三是產品創造及交付:結合量身打造的工程、產品管理、資料科學、傳統工程作業、設計,以及經濟資源。第四是人力資本管理:著重在資訊員工的招募、培育及能力強化,提供各種流程和系統,讓員工擁有互相連結、維持生產力所需的各項工具。數位領先者在這四大營運模式支柱上,都取得了更穩健的能力:

顧客互動及關係管理

● 比起數位落後者,數位領先者有高出2.5倍的機率能夠掌握即時資料及分析,以便量身打造顧客體驗。

● 2.5倍的機率能夠運用分析,發展出關於顧客的感知智慧(perceptual intelligence)。

● 2.6倍的機率能夠運用分析,來制定商業行動,以減少顧客流失。

製造、產品及提供服務

● 數位領先者有高出1.5倍的機率能夠依據需求預測,將生產運作最佳化。

● 高出1.7倍的機率能夠運用先進分析,來預測設備停工的時間。

● 高出2.3倍的機率能夠運用預測模型,來預估顧客提出的支援要求。

產品創造及交付

● 數位領先者有高出2.3倍的機率把所獲得有關產品使用方式的資料,當成設計產品的參考。

● 高出1.8倍的機率能夠根據從資料得到的見解,從遠端監控產品,並啟動顧客支援行動。

● 高出1.9倍的機率運用資料來比較讓顧客的表現,並建議顧客如何實現更高的價值。

人力資本管理及員工生產力

● 數位領先者有高出2.6倍的機率能夠收集員工績效資料,提出員工培育的建議。

● 高出1.4倍的機率提供給員工各種自助服務商業智慧及資料視覺化工具,以強化員工的能力。

● 高出1.7倍的機率讓員工定義及接收即時警訊,以便更有效地管理業務上的種種變化。

推動數位轉型並不代表要換掉過去的商業資產及能力。但就像是所有重大擴建方案一樣,一定得修改現有的架構,才能有好效果。這不是完全無中生有,數位轉型是要根據數位營運原則來重建公司,整合傳統資產來應付新挑戰,追求新商機。而想要做好這點,數位領先者不只投資科技,也培養各種以資料及網路為中心的能力和心態,好讓科技發揮最佳效用。

(林俊宏譯)

(*本文作者曾擔任多家軟體公司的顧問,本文有提到其中幾家。本研究與Keystone Strategy LLC合作,該公司部分資金來源為微軟公司。)



羅伯特.柏克 Robert Bock

Keystone Strategy公司董事,專長為科技客戶的策略制訂、新產品創新,以及數位科技對事業轉型的影響。


馬可.顏西提

馬可.顏西提 Marco Iansiti

哈佛商學院企業管理講座教授。


卡林.拉哈尼

卡林.拉哈尼 Karim R. Lakhani

哈佛商學院企業管理教授,也是哈佛計量社會科學研究所群眾創新實驗室(Crowd Innovation Laboratory at Institute for Quantitative Social Science)主任調查員。


本篇文章主題資訊與技術