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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

四路精進策略思考力

4 Ways to Improve Your Strategic Thinking Skills
尼娜.波曼 Nina Bowman
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究竟要用哪些具體的做法,才能讓你在目前的職位上更有策略思維?

只要曾有人給你的回饋意見,是建議你「必須更有策略思維」,你就能體會這聽起來有多令人難過。更慘的是,通常這些人根本提不出什麼具體的改進建議。我指導的一位顧客莉莎,是某公司的人資副總,就曾面臨這種情況,她告訴我:「他們只說要我看大局、要更有策略。但這就像是用同一個字來解釋字義,根本一點用也沒有。」

所以,究竟要用哪些具體的做法,才能讓你在目前的職位上更有策略思維?

第一步就是要改變心態。如果你認為只有資深高階主管才要有策略思維,務必三思。雖然在任何職務說明裡都不會提到這點,但策略思維可以、也必須是全公司每個層級都該具備的思考方式。如果忽略這一點,可能就永無升遷機會,或是因為你的部門對策略貢獻度不明確,使得部門預算遭到刪減。

在你接受這也是自己職務的一部分之後,就要專注培養能顯現你策略才能的四項關鍵能力。

了解:觀察並尋找趨勢

莉莎當時並沒有看到全局。她有許多工作,必須加快速度才能完成,因此常「埋頭苦幹」,忘了抬頭看看公司內外有何趨勢。於是,她漏掉許多關鍵資訊,更在為她那家成長快速的公司處理人才議題時,失了焦點,亂了優先順序,也無法主動出擊。莉莎只把招募人才當成日常業務來處理,缺人就補,沒發現應採取完全不同的方式來招募和留任員工。

要有策略思維,就必須徹底了解產業的環境、趨勢,以及推動業務的因素。光是知道該提出最新資料並尋找趨勢仍不夠,你還必須:

■每天固定觀察整理公司內部日常工作的趨勢。舉例來說,注意有哪些議題在公司內一再發生,以及整理同事常遇到的困難。

■主動聯繫公司同事及產業人士,了解大家對市場的觀察,再把結果在自己的人際網路裡分享。

■要知道自己的部門能夠提出哪些獨特的資訊及觀點,並從全公司層級的策略來思考其影響力。

思考:提出困難的問題

了解各種趨勢和議題之後,練習進行策略思考的方式,就是自問:「我該如何拓展自己思考的層面?」問題正是策略的語言。莉莎開始了解,自己過去的生活和經驗,讓她有了自己獨到但短視的策略觀點。於是,她開始訓練自己的「觀點借用」(perspective-taking)及提問技巧。在她變得更有好奇心,並能從不同觀點來看資訊之後,就會看得更長遠,看到更多可能性、不同的做法,以及不同的可能結果。

舉例來說,處理一項員工留任專案時,她就自問「第一年結束的時候,如何算是成功?」「第三年呢?」「有哪些因素可能對結果造成負面影響?」「成功/失敗的早期跡象是什麼?」「事業伙伴要了解什麼,才能確保專案成功?」「這些結果是否能支持較寬廣的組織目標?」提出這些困難的問題之後,她發現應盡早開始和同事及資深主管溝通,如此不但有利專案進行,也能塑造自己面面俱到、具備策略思維的形象。

表達:聽起來有策略思維

有策略思維的人,也知道怎麼說出有策略思維的語言。他們的思路有先後順序。他們的書面與口語溝通結構,都有助於聽眾抓住核心訊息。他們敢挑戰現況,讓人去談論隱藏在背後的假設。至於那些真正的高手,更是能帶著聽眾一起走過辨識議題、形成共識、建構策略選項的完整過程。

如果你覺得這一切聽來複雜,那是因為確實很複雜。但還是有些方法,能成為培養這些技能的起點:

■讓自己的書面及口語溝通更有結構。按照邏輯來彙整和排列主要論點,並盡可能簡潔扼要。

■先提示你要講的首要主題,好讓聽眾有準備,能著重在較高層次的對話討論,而不要只停留在較低層次的戰術細節。

■練習直接先給答案,而不是一步一步去鋪陳主要論點。

莉莎沒有意識到,自己說話的方式會讓人覺得缺乏策略思維。她決定改變這一點。首先,她和人資長一對一談話時,會聚焦在高層次的議題,其他層次較低的戰術議題,改用電子郵件討論。她選擇聚焦在一個或兩個策略領域,並確保這些議題,與人資長或執行長最優先關注重點是有關聯的。

行動:撥出時間去思考和擁抱衝突

莉莎剛成為我的客戶時,總是把行程塞得滿滿的,從這個會議趕到下個會議。但沒有時間反思議題、思索選項的結果,就是很難有策略上的貢獻。她發現自己並未在開會時充分發揮價值之後,開始依據史蒂芬.柯維(Stephen Covey)講到「急迫性」與「重要性」的2×2表格,評估自己手上的工作,不再參加那些不必出席的會議,也開始在行程表上特地留下空白時段來思考,就像要開會一樣地認真執行。此外,她也突破了一開始因懷疑而產生的罪惡感:「我只是坐在桌前想事情,這樣真的就算在工作嗎?」

莉莎同時還運用其他關鍵技巧。她學會了樂於辯論、歡迎挑戰、不帶入個人因素,因此總能問出困難的問題。要做到這一點,她學會對事不對人,並由中立的其他同事,來挑戰自己的想法。隨著問題逐漸增加,重點難免會逐漸模糊,而莉莎也學會如何釐清自己的決策標準,以便在資訊不完整時,也能採取更好的行動。

要建立各種策略技能的這條路可能並不好走,剛開始,可能就像在海裡踢沙子一樣困難。要挑戰自己的預設想法、習慣各種衝突和好奇,可能會讓你不安,一時看不清前方的路。但等到一切塵埃落定,你開始能在更高的層次有所貢獻,就會很高興曾冒過這場險。

(林俊宏譯自2017年1月17日HBR.org數位版文章)



尼娜.波曼 Nina Bowman

Paravis Partners 公司執行合伙人,該公司提供高階主管教練指導和領導力培育服務。她也是《哈佛商業評論員工指導指南》(HBR Guide to Coaching Employees )的共同作者。


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