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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

焦慮效應

焦慮效應
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新研究首度全面檢視,焦慮如何影響最高主管的決策。

工作上的憂慮,理應會影響領導人的行為。只不過一直到最近,組織才開始釐清這件事。新研究首度全面檢視,焦慮如何影響最高主管的決策。

為了探究兩者的關係,研究人員採取較不常見的個人研究法。他們詢問84 名來自歐美、遍布各種產業的主管(大部分是執行長),描述他們最困難的兩項策略決策,例如,收購、新產品上巿和組織改造,並分析他們的語言,判斷他們是否主要聚焦在潛在的獲利或損失。為廣泛評估主管的憂慮傾向,他們也向第三方尋求意見,像是配偶、家人、朋友和親近的同事。他們也檢視受訪主管的業務、競爭者,以及產業的檔案資料。

不出所料,研究人員發現,相較於平靜的領導人,焦慮的領導人能承擔的策略風險較低;焦慮通常會降低大賭注對領導人的吸引力,儘管潛藏較高的報酬。但環境背景是關鍵:領導人認為公司的績效不彰時,即使是焦慮的領導人也會冒險一搏,希望藉此扭轉情勢。研究人員也發現,企業的績效低落時,焦慮的執行長較會找親近、高度信任的支持者組成團隊:心理學家把這個現象稱為「社會緩衝」(social buffering)。

在實務上,這些發現有幾個寓意。董事會應該注意,緩衝效果會讓監督更形困難,因為高階主管團隊的忠誠派,可能會掩護陷入苦戰的執行長。如果董事會感受到領導人因焦慮出現風險趨避行為,進而傷害到組織,他們或許可以給予或增加股票型薪酬;這在刺激承擔風險的動機方面,極為有效。他們應留意工作焦慮的訊號,同時也應體認到,焦慮對組織的影響會因環境而異。「在某些狀況下,例如在變動緩慢的穩定產業中,焦慮可能有益,但在某些情況下,例如在變動急劇的動盪產業中,就可能有害,」研究人員表示。

(周宜芳譯自“The Anxiety Effect,”HBR , January-February 2017)



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