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沃爾瑪線上挑戰亞馬遜?

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2017年3月號

蒂芙尼打造永續供應鏈

Tiffany's CEO on Creating a Sustainable Supply Chain
佛瑞德瑞克.庫曼納爾 Frederic Cumenal
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DUSTIN COHEN
這家美國珠寶業者長期關注環境與人權議題,堪稱業界表率。例如,為了防止取得鑽石過程中使用的有毒化學物質,以及來自戰亂國家的「衝突鑽石」問題,蒂芙尼的鑽石會刻上微型代碼標注產地,以便確切掌控自家鑽石的供應鏈。

我在蒂芙尼(Tiffany & Co.)思考公司競爭優勢的時候,會特別重視垂直整合,原因有二:我深信,頂尖的精品業者必須培養自家的設計能力;我也同樣深信,產品履歷(traceability)是確保企業社會責任與環境責任的不二法門。

回顧生涯中那些塑造個人觀點的事物,我發現自己懷抱著三種熱情。首先是品牌,我一直認為,對傳達企業的文化與價值,品牌可以扮演絕佳的角色。其次是全球旅行,我從在法國的童年時期開始,就非常好奇,想要認識新文化、新地區,以及世界各地不同的思考方式。第三是藝術與表現,創造或收集那些不僅實用,也真正美麗的物品。我相當幸運,待過幾家能讓我追求自身熱情的公司。

我的第一份工作在寶僑(P&G),這是一家大型的全球化公司,而且可說是發明了「品牌管理」,因此,符合我的前兩項熱情。寶僑讓我有機會在不同的產業、不同的國家行銷產品。我的第二份工作,是在義大利的農業與工業公司費魯奇集團(Ferruzzi Group),當時我剛從哈佛商學院畢業。第三份工作又回到美國,進入糖果公司瑪氏(Mars)。

加入蒂芙尼之前,我在總部位於巴黎的精品業者路威酩軒集團(LVMH)待了15年,三項熱情終於首度連結起來。路威酩軒這家全球化企業,聚焦在精品品牌,製造真正美好、具藝術價值的產品。2000年初,我當上酩悅香檳(Moet & Chandon)執行長,它是LVMH集團旗下、年營業額12億歐元的酒廠,擁有唐培里儂香檳王(Dom Perignon)等知名品牌。

在釀酒業工作期間,我開始關注永續發展,以及企業領導階層應如何致力保護自然資源。酩悅香檳擁有法國香檳區(Champagne)最大的葡萄園,我經常前往當地。頂尖的酒莊教導我尊重大自然。想釀出頂級的香檳,必須種出頂級的葡萄,而且得年年保持果園的土壤肥沃。

2010年,我接到一通電話,問我有沒有意願到蒂芙尼工作。我很感興趣,美國孕育出許多偉大的企業,但在我心目中,真正的精品品牌都在歐洲,蒂芙尼是一個明顯的例外。蒂芙尼如果不是誕生在美國這個龐大的市場,而是一個規模較小的國家,它在全球市場的發展會更好。我愈深入研究蒂芙尼,愈體認到它的全球發展潛力。蒂芙尼的創業史多彩多姿,但太過保守,並沒有向消費者盡情展現自己的特色。

蒂芙尼聘用我,很明確地是要培養我接下麥克.柯瓦斯基(Mike Kowalski)的執行長位子,他現在是非執行董事長。我進蒂芙尼從執行副總裁做起,三年內升任總裁,並進入董事會。在準備接班的過程中,我和柯瓦斯基密切合作,對珠寶業進行全方位的學習;同時,我也思考接班之後有哪些當務之急。

2015年4月,我正式接任執行長,當時最重要的工作之一,就是打造一條符合永續發展精神、負起社會責任的供應鏈。

避開「衝突鑽石」

1837年,查爾斯.路易斯.蒂芙尼(Charles Lewis Tiffany)在紐約市創業時,還沒有人使用「永續發展」(sustainability)這個詞,蒂芙尼卻以自己的方式做到了,堪稱是時代先驅。他在曼哈頓(Manhattan)開店之後的許多做法,讓蒂芙尼到今天仍獨樹一格。

1800年代的珠寶商大多是零售業者,到今天仍是這樣。他們從中間商購買產品,然後轉賣。然而,到了1848年,蒂芙尼雇用數十名工匠,在店面樓上開設工作坊,製作珠寶飾品。他希望自家販售的產品,都是自家設計、自家製造的,而且可表現他的藝術眼光與才能。這還只是蒂芙尼垂直整合的第一步。早在1800年代晚期,蒂芙尼建立了一套內部運作模式:對鑽石進行切割與打磨,嚴格要求品質與工藝。這種做法未必會讓公司比競爭對手更環保,但蒂芙尼確實因此更緊密掌控供應鏈,這點後來產生重要的影響。

有些鑽石生產國陷入政治動亂或人權災難,因此,販賣這些鑽石等於是贊助暴力行為。

蒂芙尼致力於永續發展,是從25年前開始。蒂芙尼在1987年股票上市,接下來的十年持續追求業績成長與海外擴張,因此需要更大量的貴金屬與鑽石。在此同時,世人愈來愈關切開採礦物的環境代價與人道代價:尤其,為了從礦石獲取貴金屬(尤其是黃金),礦場經常使用氰化物與其他有毒化學物質;此外,有些鑽石生產國陷入政治動亂或人權災難,因此,販賣這些鑽石等於是贊助暴力行為。2006年,李奧納多.狄卡皮歐(Leonardo DiCaprio)的電影《血鑽石》(Blood Diamond)上映,世人對「衝突鑽石」(conflict diamonds)的關注更甚於以往。

在我進入蒂芙尼之前十年,這家公司已是珠寶產業的表率,認真應對環境與人權的議題。蒂芙尼的領導階層表明立場,反對在阿拉斯加的布里斯托灣(Bristol Bay)與黃石國家公園(Yellowstone National Park)開採金礦與銅礦。2003年,蒂芙尼帶頭推動美國加入「慶伯利進程認證機制」(Kimberley Process Certification Scheme, KPCS),遏阻衝突鑽石流通。蒂芙尼後來更進一步,拒絕向人權紀錄惡劣的安哥拉、剛果民主共和國、辛巴威購買鑽石,儘管它們已加入KPCS。2006年,蒂芙尼協助建立「採礦責任保證行動方案」(Initiative for Responsible Mining Assurance),目標是針對大型礦場的負責任運作,建立全世界第一個獨立的認證體系。

我們追求負責任的原料來源,而且範圍不限於黃金與鑽石。舉例來說,我們早在十多年前就率先停止使用珊瑚,並呼籲同業正視珊瑚不是岩石、不是植物,而是活生生的動物,更是健全海洋生態系統的基礎。

照顧員工

剛進入蒂芙尼時,我對相關議題只是略有所知,但很快就有了更深入的了解。我開始視察蒂芙尼在世界各國的營運據點:我們有五家鑽石工作坊,負責切割、打磨鑽石;此外,還有四家工廠,負責珠寶製作與磨光。在思考永續發展時,我們通常會把焦點放在環境;因為就本質來說,開礦就是會破壞土地,對環境造成衝擊。但我們如何對待自家員工、供應礦石的礦場如何對待他們的員工,也都是非常重要的課題。我開始走訪工作坊與合作鑽石礦場時,會特別關注它們所在地區的社會發展。我記憶特別深刻的一次旅行,是造訪設在波札那(Botswana)的鑽石工作坊。波札那位在非洲南部沙漠地區,是個內陸民主國家,最重要的自然資源就是鑽石。過去四十年來,波札那政府讓全體國民共享開採鑽石的利益,我們也與有榮焉做出貢獻,訓練當地勞工依照我們嚴格的標準來切割、打磨鑽石,從而協助他們獲取技能與知識,而且,運用範圍甚至不只局限在鑽石加工業。至今,我們對波札那經濟的貢獻超過5,100萬美元;2016年,我們的鑽石打磨工有98%是波札那人。

垂直整合運作讓我們得以追溯鑽石原石的來源,如果不是已知的礦場,就是與特定礦場合作的供應商。蒂芙尼和其他珠寶商不一樣,我們直接向礦場或供應商採購,因此能確切掌握每顆鑽石的來源。公司的規模夠大,也讓我們可以精挑細選:全世界寶石級(gem-grade)的鑽石中,只有0.04%符合蒂芙尼嚴格的品質標準。只要是大於0.18克拉的鑽石,我們的工作坊都會以雷射刻上記錄產地的微型代碼,以維繫我們的鑽石監管系統。許多珠寶商同業向中間商採購,但這些中間商會混合來自不同供應商的鑽石。蒂芙尼與顧客可以自豪的是,我們的鑽石能為產地帶來經濟與社會發展。

2014年,我剛升任執行長幾個月之後,蒂芙尼決定對供應鏈進行更嚴密的控管。小於0.18克拉的鑽石稱為「小鑽」(melee),通常會與其他鑽石合併使用,例如,鑲在戒指上圍繞大鑽石。傳統上,會分別對待小鑽與較大鑽石,小鑽比較像大宗商品;我們過去並不會自行打磨小鑽,直到幾年前才改變做法。到2014年時,我們除了在比利時、波札那、模里西斯(Mauritius)經營工作坊打磨較大鑽石,也在越南設立一家專門打磨小鑽的工作坊。後來為了讓蒂芙尼的打磨作業更多樣化,因應日益增加的小鑽需求,我們決定在柬埔寨設立工作坊。

當時成衣業者正從柬埔寨出走,轉進成本更低的國家。我造訪當地時,很驚訝地發現,柬埔寨的成衣工人技術純熟、工作敬業,卻面臨失業危機。我們在首都金邊(Phnom Penh)設立一家經過「領先能源與環境設計」(LEED)認證的工廠,訓練柬埔寨工人處理客製化的小鑽。我們也與一位經濟學家合作,擬定一套新方法,來計算合理的維生工資(living wage),並考量當地的現實狀況,加入家庭規模、居住條件、交通成本等變數。我們為員工提供免費午餐和育嬰假;員工也不必上大夜班或週末加班,這一點,對子女放學後就回家的員工來說,是相當重要的。目前,蒂芙尼的柬埔寨工作坊雇用近八百名員工。對處理小鑽之類的工作,大部分珠寶業者仍會外包,但我們發現自家的工作坊效率卓越,而且能提供員工不錯的生活水準。

教育顧客

接任執行長之後不久,我設了一個新職位「永續發展長」(chief sustainability officer, CSO),直接向我報告。這種做法在精品業界並不多見,少數有CSO的公司,通常不會讓這個主管直屬執行長,而是隸屬於其他高階主管。但我認為,有必要讓公司內部與整個業界了解,永續發展極為重要。我選擇一位資深同仁安妮莎.卡瑪多莉.科斯塔(Anisa Kamadoli Costa)出任CSO,她很有領袖魅力,而且使命感強烈。在她的領導之下,我們訂出目標,要在2050年之前,把公司的溫室氣體淨排放降到零;同時,我們也擬定完成這項目標的計畫。蒂芙尼邁出一大步:我們一直致力於精品業界的永續發展議題,新目標等於是把氣候變遷,列入公司的永續發展計畫。

年輕世代愈來愈在乎自己吃的食物如何生產,因此,我們相信,他們也會在乎自己買的鑽石來自哪裡。

2017年,我們又邁出一大步,再一次強化對供應鏈的掌控。蒂芙尼是一家美國公司,歸根結柢來看,是一家置身全世界創意之都紐約的公司。蒂芙尼從紐約起家,總公司與旗艦店都在這裡。目前,我們正規畫在紐約開設一家創意中心,讓研發、設計、製造、供應鏈團隊的重要成員共聚一堂。我們相信,如果能讓各領域專家集思廣益,培養出群策群力的能量,蒂芙尼會變得更敏捷、更創新,推出更精湛的設計,而且,整個過程中永續發展的考量無所不在。這又是一個例證,說明加強垂直整合能帶來競爭優勢。

儘管我們非常在意如何以負責任的方式,來生產蒂芙尼的珠寶,但對如何讓顧客了解這種做法的益處,我們還有一大段路要走。我們愈來愈察覺,永續發展是顧客選購產品的主要考量之一,尤其是選購訂婚戒指。然而,這類社會責任的做法,對購買行為到底有多大的影響,目前仍難以衡量。

蒂芙尼訂婚戒指的顧客,有許多是年輕男性,他們通常對鑽石所知有限,是生平第一次花大錢買珠寶。他們必須在短時間內弄清楚鑽石的4C:切工(cut)、重量(carat)、淨度(clarity)與成色(color),還有蒂芙尼特別要求的「美鑽風采」(presence)。切工精準度、對稱度與鉋光,會深刻影響一顆鑽石的亮光(brilliancy)、火光(dispersion)、閃光(scintillation)與整體外觀。除了這些專業知識,還要讓顧客了解我們的永續發展做法,會是相當大的挑戰。然而,蒂芙尼還是會訓練銷售人員告訴顧客,我們取得鑽石貨源的方法,與其他同業很不一樣;我們也鼓勵顧客在選擇鑽石商家時,把這些做法列入考量。現在的年輕世代,愈來愈在乎自己吃的食物如何生產,因此,我們相信,他們也會在乎自己買的鑽石是來自哪裡。蒂芙尼會持續對企業社會責任(corporate social responsibility, CSR)進行投資,提升顧客的意識。

因應人口變化

過去幾年來,蒂芙尼和許多精品品牌一樣,在市場面臨諸多挑戰。美元升值帶來某些方面的成本壓力,也改變了顧客的消費模式。許多人會在旅行時購買精品,近年來的一些事件,已影響人們跨國旅行的方式,而且恐怕影響會持續下去。舉例來說,過去15年來,中國消費者是精品業成長的主要動力來源,包括中國國內購買與出國旅遊購買。但這種趨勢明年可能就會改變,部分原因是北京當局決定提高進口稅。我們的世界近來也出現更多不確定性,導致人們開始重新思考自己與精品的關係。

在未來的精品業,整合程度最高的業者會是成功典範。

人口變化正迫使我們加強發揮創意。舉例來說,美國與西歐地區的結婚率都在下滑。2015會計年度,新娘首飾占蒂芙尼全球營收29%,因此,我們高度關注結婚率下滑的趨勢。在世界其他地區,尤其是中國,訂婚的儀式一直在演進,因此,我們相信訂婚與結婚戒指的全球市場仍會持續成長。我們也看到其他擴大銷售的商機:同性伴侶婚姻在西方愈來愈普遍;情侶會買戒指或其他首飾,來象徵婚姻之外的其他承諾;寶石經常視為愛的象徵,對伴侶、家人與朋友來說,都是如此。在我們新設的創新中心,設計師正在針對這三種關係設計產品。只要人類存在,愛也會長長久久;無論人口變化呈現什麼樣的趨勢,我們對這一點都深具信心。

我們也深信,蒂芙尼的垂直整合策略仍是明智之舉。在我看來,蒂芙尼設計與製造大部分自家產品,不只攸關形象、品質或工藝,對整個精品業市場也意義重大。我相信,在未來的精品業,整合程度最高的業者會是成功典範。

當一家公司面臨挑戰,自然會去嚴格檢視成本結構。在某些遇到財務挑戰的公司,首當其衝被裁撤的往往是CSR計畫。但對蒂芙尼來說,永續發展並不是成本,而是一種做生意的方式、一項競爭優勢,因此我們會永遠堅持永續發展。

(閻紀宇譯自“Tiffany''s CEO on Creating a Sustainable Supply Chain,”HBR, March-April 2017)



佛瑞德瑞克.庫曼納爾 Frederic Cumenal

蒂芙尼(Tiffany & Co.)的執行長。


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