若你無權決定人員的薪水,要如何讓他們合作

How to Get People to Collaborate When You Don’t Control Their Salary
海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner
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卓越的領導人,尤其是大型組織裡的領導人,不是真實的人,而是一種心理形象(mental image,編按:心理學上稱為「心像」)。

對高階主管團隊和「長」字輩主管的助理來說,那些領導人可能是有血有肉的人,但對於在外圍的人,包括從營運部門到事業單位的人來說,他們是想像構成的人物。員工根據那些上司歷來的電子郵件、推文(tweet)、演講和影片,以及四處匯集來的種種事蹟片段,創造出領導人似乎是什麼樣子的圖像。

公司假定(或只是希望),人們會以某種方式從領導人的這些心理形象得到啟發。但員工會對領導人品頭論足;他們若是發覺領導人有缺點,那個缺點可能就會輕易破壞領導人的心理形象。不過,打造虛構圖像的心理過程很複雜,某些弱點可能被解讀為優點,使那個形象具有真實的光環。了解這個過程,對於希望激勵和啟發部屬的領導人是有利的。

我們的廣泛研究顯示,有四條規則支配著人們如何創造和回應他們心目中虛構的領導人。

規則1:員工傾向於以貌取人。這麼說,倒不是我們在貶抑員工;因為大家都會以貌取人。人們樂意根據極少量訊息,來評估領導人的能力與魅力。其實,他們寧可只有少量訊息,因為那比較容易消化。

規則2:員工尋找少數幾個具體問題的答案:這位領導人是否關心我個人?是否有高標準?是否提供吸引人的未來願景?是否以我能產生共鳴的方式,來展現具有人味的那一面?

規則3:人們比較喜歡以故事的形式,來呈現這些問題的答案,然後用那些故事來創造領導人的心理形象。這個形象幫助人們決定是否相信及追隨那位領導人。

規則4:評估那些故事時,人們會注意他們認為值得信賴的故事,忽視其餘的故事。評估可信度時,人們透過未事先安排的和非正式的管道,尋找意外的坦率時刻,以及無偏見第三方的敘述。計畫安排好的正式互動,不能提供這種坦率時刻。隨著值得信賴的故事一再被傳述,那些故事變得非常重要,影響到整個組織的人。

我們在訪談員工時,發現了這些規則的許多例子。中國製造商海爾的一位員工訴我們,執行長張瑞敏有一次發現剛從生產線輸出的電器有輕微凹痕與刮傷,於是關閉生產線。他指示員工拿出鐵錘,不是要修復缺陷,而是敲碎那些不完美的產品。那些員工大為震驚,迅速告訴其他同事這個故事。

這個小故事很短,答覆了有關是否設定高標準的問題,而且很戲劇化,經過口耳相傳而讓它很有可信度。

另一個例子是,微軟公司一名員工的幼子罹患白血病,孩子達到終身醫療保險上限後,那位員工發了一封電子件給當時擔任執行長的比爾.蓋茲(Bill Gates)。這名員工被請到蓋茲的辦公室,看著蓋茲打電話給那家保險公司的執行長,把他從會議中叫出來,並「嚴厲斥責那位執行長」,一位微軟經理人這樣告訴我們。那個員工離開蓋茲辦公室時,他的兒子有了保險。同樣地,這個故事很短,說明了那位領導人如何對待員工,而且故事很戲劇性,可信度也高。

我們分析了員工形成心理形象的過程,並向領導人說明分析結果,他們聽了之後往往會問我們,如何能夠影響這個過程。他們希望確保員工心目中的執行長化身是仁慈且鼓舞人心的,而非負面且令人沮喪的。

這個過程的某些部分原本就是無法控制的;一旦你嘗試刻意安排一些事件,來為員工創造一些好處,你就偏離了方向,變成刻意設計操縱一些事情。但領導人的確可以選擇做一些事,來回答員工腦中常在想的四個問題:領導人是否關心他們,是否有高標準,是否提供吸引人的願景,是否有人味。讓我們逐一來檢視。

關懷。領導人的一項重要職責,就是了解組織中有哪些人正處於艱難時期,並設法幫助那些員工。親手寫張紙條給因病請假的員工,或當面感謝在特別關鍵時期加班趕工的員工,這些都有大多數人認為,若想改變人們的行為,就必須改變誘因。

例如,在我發表關於專業服務公司如何協力工作的研究與建議後,有許多人寫信問我這類問題:「也許那在合夥企業行得通,如法律事務所或顧問公司,但在我們公司,員工不是企業主,不能改變規則,我們該怎麼做呢?」在各種不同行業,例如商用房地產、製藥業、生物科技新創公司、避險基金和公立學校,人們會擔心,如何在他們沒有能力兼顧財務報酬,也無法影響晉升決定的情況下,改變競爭激烈、由明星員工驅動的文化,轉變成協作的文化。

為了繼續研究這個議題,我挑選了一個新的情境來研究,那個情境裡的獎勵制度受到很多限制,職涯階梯(career ladder)也是如此。我們打算調查領導人如何在不改變薪酬或晉升制度的情況下,促進各自為政的單位攜手合作,也許我們可以藉此發現一些經驗教訓,適用於人們不太能夠改變組織結構的公司。

處理受限制環境中的協作

位於美國波士頓的丹耐法伯癌症研究所(Dana-Farber Cancer Institute)是全球頂尖的成人與兒科醫院之一。在這個環境下,協作很有必要,也很難辦到。與商業知識的情況一樣,科學知識的變化非常快速,因此丹耐法伯的醫生研究員,必須迅速從通才轉變為專家,專注於癌症檢測與治療領域裡的某個高度專業化的次領域。然而,治療癌症需要多門學科的努力,從疾病生物學到人口監測都包括在內。研究工作不能專注於應用由深而窄的研究產生的結果,而必須成為較廣泛、較整合的計畫裡的一部分。

丹耐法伯的困難之處(許多公司也面臨這種挑戰),在於績效頂尖的人並非很自然地就會與別人合作,而且制度的設計似乎總是不利於團隊合作。組織的明星人才有極大的自主權,可作出關鍵的工作決策。軟體工程師把程式碼存在自己的大腦裡,律師事務所合夥人掌控與重要客戶的關係,同樣地,丹耐法伯的科學家們若是離職,會帶走他們的智慧財產和爭取研究經費的實力,這種威脅的可能性確實存在。這和商業的相似之處很明顯:明星人才是創新與競爭優勢的重要來源,但也許也是很脆弱的來源。

對領導人來說很矛盾的是,他們在促進聰明的協作時,也必須維持丹耐法伯的既有做法,用富有創業精神的方式來進行研究。他們還面臨很大的限制,因為那些研究人員是哈佛大學的教師,丹耐法伯的領導人不能影響他們的升遷標準,也無法透過薪酬,給予研究人員不同的獎勵。

那麼,如何在不改變薪酬或升遷制度的情況下,快速啟動協作?問題是,協作需要投資。我的分析顯示,「聰明的協作」(也就是協作以爭取對的機會),幾乎總會成功,但前提是,人們必須先花時間培養所需的關係,並開發相關流程。許多人和公司開始投資心力在這方面,但在產生報酬之前就放棄努力。只有在持續努力足夠長久之後,才可能會有正向的報酬。如此一來,協作才會成為組織裡的常規做法。但要如何順利通過那個痛苦的過程?

快速啟動協作

若要促進協作,最初的障礙是如何吸引人們的注意力,讓他們有信心冒一些風險,以進行最初的投資。隨著人們獲得協作方面的經驗,並建立起可使這個流程順利進行的互信關係,成本自然下降,但你應該採取一些措施,以便更快降低成本。同樣的,你的行動可以使好處更快出現。這兩種努力方向都有助於讓回收期更快到來,讓協作變成下一波人才的較聰明投資。請謹記以下步驟:

小心挑選你的戰役。確保你的工作重點,是在最需要協作的地方促進協作:解決需要多個專家投入的複雜問題,若不整合這些專家的知識,他們就無法處理那個問題。如果你是在高度個人主義的文化中運作,就選擇一個「自願聯盟」(coalition of the willing),也就是在你努力向前推進時樂於協作的人,而且他們不會因為一些小障礙就向同事發牢騷。

以量化證據來說服。運用你的內部銷售資料,讓人們明白,聰明的協作不僅是「可有可無,有也不錯」的事,而是可取得市場占有率的策略優勢。例如,下圖中的長條顯示,你的銷售人員跨界銷售多種服務時,來自每一個客戶的營收增加了多少。但圖中的圓形顯示,很少有客戶真的得到全方位的服務,因此還有多少潛力可增加營收。

降低協作成本。協商重要關係,以幫助人們迅速建立必要的人脈網絡。使用簡單、現成的工具,使協作更順利。例如,確保Skype和Dropbox或類似程式能配合你的資訊系統使用,讓團隊成員可輕鬆溝通和共享文件。將技術高手和需要用到那些技術工具的員工配對;私人的交情會讓他們更可能會採用那些工具,而較不可能寄望他們自行學習,或仰賴資訊部門的熱線來教導。對於重要的協作專案,丹耐法伯指派共同領導人來負責行政工作,讓超級巨星級的研究員來領導團隊思考。應減少其他短期目標的壓力,員工就比較不會覺得花時間協作會帶來機會成本。

利用競爭的力量。宣揚人們因協作而產生的進步,以激起同事之間的建設性競爭。舉辦競賽,並提供小型獎品,來獎賞朝正確方向前進的員工,例如提交聯合銷售計畫,而非個人的銷售計畫。一些公司現在使用遊戲化技術,吸引員工參與協作行動,像是會見新同事,以及達成以團隊為基礎的業務目標。 

更快產生效益。協作必須經過一段時間才能產生財務報酬,因此一定要在人們學習新的協作流程的初期,就獎勵他們在這方面的努力。丹耐法伯評估了科學家在接納其他學科專家方面的努力,以及對其他研究人員的計畫作出的貢獻,然後等到那些努力的成果出版、或成功爭取到補助金之後,再次讚揚他們。要讓人們能夠很容易請同事幫忙,並表揚貢獻者和溝通者。讓人們直接相互獎勵。例如,準備大量的小禮券,讓員工可以用來彼此感謝對方參與協作。

丹耐法伯最終成功建立了十個整合研究中心,匯集世界頂尖的研究人員,結合多門學科來治療癌症,如果各個專家都受限於他們的傳統壁壘之內,這種跨學門合作幾乎不可能辦到(更深入的說明請參見我為《哈佛商業評論》所寫的文章〈讓各路明星齊心協力 〉〔Getting Your Stars to Collaborate,全球繁體中文版刊於2017年2月號〕)。企業領導人也可利用協作的力量,做法是採取前述的一些步驟,來維持前進的動力,直到協作的報酬持續超過成本。(侯秀琴譯)



海蒂.嘉德納 Heidi K. Gardner

哈佛法學院法律專業中心(Center on the Legal Profession)傑出研究員,哈佛法學院加速領導計畫(Accelerated Leadership Program)教師主席。本文取材自她的著作《智慧協作》(Smart Collaboration:How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos, HBRP, 2017)當中的研究。


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