領導人該懂的「付出之道」

Leaders Who Get How to Give
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雖然在工作上分享個人的時間和知識是好事,但全然無私並不好。研究結果顯示,最有效的付出者,會在自己的慷慨助人上設立界限。付出者若沒有這麼做,就會把自己累壞了。到頭來,不僅傷害了自己,也傷害他們想要協助的那些人。

幾年前,瑪格麗特.巴瑞特(Margaret Barrett)從英特爾公司(Intel)一位同事那裡,拿到一本華頓商學院(Wharton)教授亞當.格蘭特(Adam Grant)寫的《付出與取得》(Give and Take),這本書改變了她的人生。巴瑞特一向很有同理心,她注意到書裡夾了一張書籤,就建議她的同事先看完書再借給她。但他用雙手遞回給她,還說:「妳得讀這本書。」她讀了之後,終於明白為何同事要她看這本書。她對工作和個人生活中的許多情況,頓時豁然開朗。

「我變得更有自信了,」巴瑞特回憶道,「這本書讓我把重點放在了解我的付出很寶貴。在我身處的混亂情況當中,那確實相當罕見,而且重要。」

巴瑞特是天生的「付出者」(giver),因此總覺得應該要與別人分享自己的時間、精力和知識。但在工作上,這種本能並不一定都能為身為決策專家的她帶來好處。「聘雇、晉升、所有的機制,整個制度都是為那些懂得自我宣傳、自信滿滿的人而設計的,」她說。「取得者」(taker)助長了企業的競爭氣氛。但他們會讓付出者陷入麻煩。

巴瑞特對這個概念並不陌生。曾經有一次,她準備了一份簡報,後來卻眼睜睜看著一位同事,把這份簡報當做他自己的作品般進行報告,讓人以為他是專家。以往,同事們能從她那裡得到消息、人脈,接受她的指導。對許多與她共事的人來說,她和其他同樣慷慨助人的同事,被當成逆來順受的「濫好人」。

但像巴瑞特這樣的付出者,是公司裡最好的員工,他們真心協助他人進步,並慷慨分享專業技術,這種特質能在現今協同工作、交互連結的組織中,促成優異成果。因此,付出者被要求加入更多團隊和專案。這種模式通常也會出現在家中。在家中,付出者慷慨助人的行為,就像一口水源充沛的井,配偶、家屬和朋友會一再取用這口井的水。

直到井水枯竭,付出的精力耗盡為止。這正是巴瑞特碰到的情況。

助人過勞,害己又害人

「助人過勞」是格蘭特和他同事瑞伯.瑞伯爾(Reb Rebele)對這個現象的稱呼。他們發現,雖然在工作上分享個人的時間、心力和智慧是好事,但全然無私並不好。他們的研究結果顯示,最有效的付出者,會對自己慷慨助人的範圍設限。付出者若沒有這麼做,就會把自己累壞了,到最後不僅傷害自己,也傷害了他們想要協助的人。

《哈佛商業評論》訪談了格蘭特、瑞伯爾訪問過的一些資深領導人和專業人士,其中許多人因不斷有人向他們求助,而感到精疲力竭。但久而久之,許多人學會運用一些方法,把協助他人的成本降到最低,同時又提高助人可發揮的影響。

創業家、Foundry集團早期投資人布雷德.費爾德(Brad Feld),回憶起助人過勞擊垮他的那一刻。那時他剛抵達內華達州準備參加一場大型技術會議。「到拉斯維加斯後的兩個小時,我待在飯店房間,鎖上門,關起燈,用枕頭蓋住頭,」他回憶道,「我無法應付發生的情況。」

接下來六個月,他為憂鬱症所苦。費爾德認為,他會罹患這種病,主要是因為他喜歡付出的天性。在罹病之前,他幾乎是篤信「率先付出」(give first)的格言。他指導和連結科技業的新興創業者,長久以來這麼做對他都很有幫助;尋求和提供協助,是使新創公司順利進展的核心要素。但憂鬱症教會了費爾德沒料到的事情。他了解到,他的行為導致自己「根本的人生觀無法長期維繫。」

在網路科技、即時通訊,以及極度擴大的專業人脈網年代,助人過勞的現象變得更加普遍。「如果我父親還在世,看到我在職場的情況,一定會說,『你們都瘋了!』」莎拉.羅伯.歐哈根(Sarah Robb O'Hagan)笑著說。她曾擔任佳得樂運動飲料公司(Gatorde)和二分點健身服務公司(Equinox)的總裁。她表示,現在的社群網路效應,重點遠不止於簡單的時間管理。「大約在過去十年,防洪閘門就已打開。每個人都可以提出要求,但這並不表示,回應他人的要求就是有生產力的做法。」

歐哈根付出了一些代價,才學到這個教訓。目前是媒體平台ExtremeYou創辦人的歐哈根,自稱是「強迫性的給予者」,在職涯當中曾經歷過好幾次助人過勞。有一次,她硬是在工作中擠進一項旋風式的行程,好協助一位家人,結果坐在延誤起飛的班機裡,她哭了起來。

「只有當你充滿精力時,才可以對他人付出,」她說:「這就像銀行,如果你一直花錢,但沒有提高存款餘額,最後就會耗盡存款。自私一點保留一些給自己,才能為他人做更多事。」

矽谷創投公司DFJ營運合夥人海蒂.羅伊森(Heidi Roizen)學會了當個自我保護的付出者,也就是格蘭特和瑞伯爾所說那種最有效的付出者。羅伊森遇到貪婪的取得者時,保護自己的方式就是表現得像「互惠者」(matcher),這表示她會記下自己為對方做了什麼,期望對方有所回報,形成互惠。

和費爾德一樣,羅伊森也在高科技新創企業界任職。在這個產業,請求別人提供構想、人脈和資金的情況很多。「我打趣地稱為『全適捐血者』(universal donor),什麼忙都幫,」羅伊森說。但就像格蘭特和瑞伯爾指出的,你必須仔考慮要協助的對象。「不能只是不斷付出,」羅伊森表示。

羅伊森說,如果有人請你提供職涯建議,或是引見有力人士,你應該要保護自己的時間,也保護自己的人脈,別破壞自己的精力儲備量和社會資本。「那不僅表示你會耗盡我的資本,」羅伊森說:「你也在要求我去耗盡別人的資本。」

羅伊森做了什麼?首先,她拒絕對方。(她補充說,內疚的痛苦最後終究會消失。)其次,為自己設下限制。「我無法跟商學院學生一星期開一百次會,」她說。羅伊森若真的必須超出自己所設的限制時,會採取選擇性的方式,一定是為了特別值得的原因才會破例。

面對一再要求協助的取得者,她會拒絕對方,並且真的不再繼續協助他們。「你可以用很有禮貌的方式拒絕,」她說:「但不管怎麼說,你還是要態度堅定,對他說:『做這件事沒能好好運用我的時間,我不會再為你做這件事。』」

對付出者來說,雖然避免別人對你需索無度是重要的,但他真正在意的還是付出。換句話說,為他人服務,就是為自己服務。

它同時也是為組織服務。高階經理人開始了解,付出者為公司推動重要的專案,即使這對他們本身沒有直接的好處,這些付出者實在是公司的最佳員工。組織需要的員工,要能慷慨助人、綜觀全局,並擁有可協助他人的人脈網路。

正因如此,艾瑞爾投資公司(Ariel Investments)執行長小約翰.羅傑斯(John Rogers, Jr.)提醒付出者不要過分自我保護。(雖然他承認另一方面,人們可能過度付出,以致造成反效果。)

羅傑斯「長期慷慨付出」的做法,靈感源自於他的背景。他在芝加哥長大,目睹他母親參與民權運動,並在許多組織的董事會中任職,包括美商美孚公司(Mobil Oil)、霍華大學(Howard University)和環球航空(Trans World Airlines, TWA)。但他對付出的了解,是在加入普林斯頓大學籃球隊,為傳奇教練彼特.卡瑞爾(Pete Carril)效力的期間成形的。

「他灌輸『這件事不只跟你有關』的觀念,」羅傑斯回憶道,「他說這件事是關於團隊,以及協助隊友在球場上成功。」羅傑看到「無私打球促成新機會」的鮮明例子。

「我曾參加籃球營和棒球營很多次,大家都在談團隊合作,」羅傑斯說:「但那其實沒有改變行為。而我的教練就是有辦法改變你對人生和對他人的看法。那對我產生深刻的影響,因為我是獨生子,大人的焦點大多集中在我身上。」

羅傑斯從打籃球學會了採取「團隊」方法來協助他人,其中包含三個部分。首先,他把和他合作的所有團體和組織視為團隊,這給了他一些界限。如果做的事情對某個團隊沒有好處,可能就不是花費自己時間和精力的正確方法。不過,一旦他加入一個團隊,就毫無保留地貢獻給這個團隊。

其次,他相信擁有共同價值觀的隊友,會更願意分擔工作。他們比較不可能過度承擔太多工作;當他們太忙或太疲憊,無法獨力推動某件事的時候,就會「設法傳球給別人」。

第三,他加入的團隊通常彼此有連結(例如,他們參與同樣的慈善或政治領域的活動),所以會彼此支持,這擴大了他們的影響力。每項付出行動都能更進一步。

羅傑斯說,若要避免助人過勞,就應該把設法擴大付出,看得與避免過度付出一樣重要。他說,畢竟,付出者最後會比不滿意的取得者更快樂,而且更有影響力。

「我看到那些不幸的人,都是自私的人,這種人從來沒有真正『在那個房間裡』,根據音樂劇《漢彌頓》(Hamilton)的精神,這是指沒有真正參與,和別人一起推動重要的事情,」羅傑斯說:「其他人開始了解那一點,於是說『如果我有一些待制定的棘手決策,或是必須處理的困難事情,那麼我希望跟我一起『在房間裡』的人,會思考要如何協助達成我們的最終目標。』那些以自私方式完成目標的人,在日後會看出他們錯失了那些機會。」

就像羅傑斯一樣,評論網站Yelp旗下子公司Eat24的執行長麥克.賈法利(Mike Ghaffary),最初是承襲了父母樂於付出的天性。賈法利的父母協助他人時,總是會感到一股活力。賈法利的母親與敲詐者接觸的負面經驗,讓他母親很受傷,她擔心如果付出太多,會被別人利用。

賈法利採用的一項技巧,是過濾求助的請求。他一開始就問一些尖銳的問題,以便弄清楚人們實際上想要什麼。

「有些人其實想得到投資,卻發誓只是要求建議而已,」賈法利說:「這很讓人困惑,因為你可能花半小時提供建議,但其實對方並不想聽。」這種徒勞無功的事情,既浪費時間又浪費精力。

羅伊森給請求協助的人出了一些功課。她說,要求他們提供具體細節,或是推薦他們尋求其他資源,可過濾掉懶惰的取得者,並釐清真正的需求是什麼,以及她可以在哪裡發揮更大的影響力。「通過這個標準之後,我就願意撥一些時間給你,」她表示。

為防止助人過勞,歐哈根學會作好準備,以應付生活中高壓力的時刻。比方說,如果她要籌備新書上市,就會先聯絡同事、親戚、朋友圈,讓每個人都知道,接下來幾個月可能不容易聯絡上她。

儘管她已盡力防範,有時還是會達到她的付出上限,必須充電。她知道,除非她能「使精力方程式達到平衡」,否則無法有效協助他人。她堅持,行事自私本身並不自私,「這其實是重新激起你的活力來源,才能貢獻他人。」

就像格蘭特和瑞伯爾在研究中發現的,管理你的精力是關鍵,而這件事是你可以控制的。

付出的學習之旅

對巴瑞特來說,這是在情感上很昂貴的一課。於公於私,這位英特爾決策專家都經歷了一些助人過勞的艱困情況;甚至與離婚密切相關。她現在知道,是要由她來決定,如何運用她自己的精力才能讓自己成功。「沒有其他人知道標準為何,」她說:「如果我慷慨助人的井水枯竭(有時候會發生這種情況),那是我的責任。」

就像格蘭特和瑞伯爾研究訪談的一些高績效領導人,巴瑞特已經歷過付出、過度付出、付出過勞,以及學習的整個過程。「我花了一些時間,才終於學會了,」她說。

現在,她小心防範自我中心的取得者。「我真的可以感受到精力被他們榨乾,」她說:「一旦我知道某人是取得者,就不會對他們付出。我會對他們很和善,但不會再對他們付出。」

她也知道,只要不會傷害到她,她仍會繼續付出。

「我喜歡對別人付出。我不一定要讓自己的名字刻在獎牌或獎狀上,但我要知道自己發揮了影響力,就像其他任何人一樣,」巴瑞特說:「如果我是健康的付出者,擁有豐沛的慷慨助人之井,並帶著促成他人職涯進展和學習的滿腔熱情,就會是一件真正美好的事。」

(林麗冠譯自2017年1月25日HBR.org數位版文章)