逃離腦力激盪孤島

Escape from Brainstorm Island
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《如常創新》作者湯瑪斯.維戴爾-維德斯柏的訪談

HBR:嗨,我是莎拉.格林。今天請到的來賓是湯瑪斯.維戴爾-維德斯柏,《如常創新》一書的作者。湯瑪斯,謝謝接受我們的訪談。

維戴爾-維德斯柏:謝謝。

HBR:你的著作探討我們在創新上面臨的許多問題,以及如何更擅長創新。但在討論我們該做什麼事情之前,請先說明我們有哪些事情做錯了。

維戴爾-維德斯柏:我認為問題在於,領導人嘗試在公司推動創新時,常會採用我們所謂的「腦力激盪孤島之旅」。這是指那種目標明確、有人主持的兩天研討會。其中常會有一場演講,主題是影響我們業務的三大趨勢,還會談到某家運用技術做出驚人之舉的公司。還有腦力激盪討論新專案,會中所有的構想全都是好構想,而且公司完全不限制那些構想可能花費多少成本。那可能是很棒的經驗。但問題其實在於之後發生的情況。因為開完會後員工要回去工作,而工作場所仍維持不變。我們在書裡實際上講的是,用這種方式來推動創新是錯的。重點不在於舉辦更好的兩天創新活動,而是要如何將創新推展到一年中的其他360天。

HBR:我們來談談那一點。你如何每天推動創新?

維戴爾-維德斯柏:首先,很多重點會放在執行長的層級。那是好事。但對創新而言,發揮實際作用的是在更下面的層級。重點不是激勵,不是讓員工以不同方式思考,而是讓他們在日常工作中,以不同方式行動。我們試著將這些構想濃縮成一個非常簡單的架構。架構一定要簡單,才能夠在公司內運作。我們稱它為關鍵創新行為的「5+1」模式。簡要來說,就是在尋求創新時必須要有焦點。讓員工天馬行空地思考,往往是差勁的做法。

你必須讓員工和外界連結,因為員工若是待在辦公室裡,與外界隔絕,就不會提出原創的構想。

你必須讓員工調整改進他們的構想,因為最初的構想往往不完善。

你必須讓員工更善於接受或挑選構想,因為那是公司裡普遍受到忽略的能力之一。

你必須處理我們所謂的「祕密推進」,也就是在大公司或小公司裡推動創新時,會牽涉到的政治層面。

最後,還有一個最重要的行為,就是你必須讓員工持續這樣做。

這不是一次性的事件,而是要讓創新成為日常生活的一部分。我們必須讓它很實際,讓它真正可執行。如果創新不是你的最優先事項,我們就要讓它成為你日常工作的一部分。

HBR:說到可執行,我想要回頭談談你提到的行為之一,也就是祕密推進。因為當我訪談高階主管時,似乎創新的政治面是最棘手的部分。請多說明一下這個部分。

維戴爾-維德斯柏:這是我們所看到創新最大的障礙之一。障礙不在於產生構想,而在於如何通過組織核准,並克服你在日常生活中遭遇到的障礙。這麼做必須了解你公司的文化、了解公司內的政治情況,以及低調地建立人際網絡,來促成這些事情。我認為下面這個做法是錯的,你不應開門見山就這麼說:「我們準備大力反對現有文化,我們準備揚棄所有的舊東西。」因為舊東西是很不錯的。這是要接受一項事實:你的公司也許不是像Google那樣的公司,但那沒什麼不好。接著再設想如何在那樣的環境裡推動創意。我有位好朋友是律師和歷史學家,他有一句很棒的引言,他說:「在我的公司裡,被稱為『有創意』會導致你的職涯挫敗。」在那類公司裡,你不應過度腦力激盪,你不要被人稱為有創意的人。你應低調行事,用不同的方式來發揮創意和創新。

HBR:那真的很有趣。我希望我們有時間深入討論所有不同的行為,可惜我只能再多請教你一種行為,我想問你關於「+1」的行為,也就是堅持。為什麼它是「+1」,而不是第六種行為?

維戴爾-維德斯柏:其實是因為我了解到,重點不在於培養那五種特定的行為,而是讓那些行為變成習慣。因此,讓員工堅持追求創新,其實才是你最應鼓勵的首要行為。我認為,一個核心見解就是,人們看待創新的方式,通常是把它當成威脅,是由恐懼來推動的,不創新,就滅亡。但我們真正想要說的是,如果你想要員工堅持追求創新,就不能靠恐懼來推動,而要靠熱情。我們研究計畫裡觀察的那些經理人,他們週末都把時間花在創新,因為他們很熱衷於落實創新。那你要如何利用員工想創造事物的個人熱情,而不是把創新宣揚成一個大威脅,若不能好好創新,就會全盤皆輸?因此我們想要講,創意最終是一種選擇。你必須善用員工自己真正在乎的事物,藉此協助他們作出那個選擇。

HBR:那是相當實用的建議,湯瑪斯。今天非常感謝你接受我們訪談。

維戴爾-維德斯柏:謝謝你邀請我。(林麗冠譯)



本篇文章主題創新