藍海策略

Blue Ocean Strategy
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企業界包含兩種市場,也就是紅海和藍海。紅海代表既有的產業和市場,其中的產業邊界和競爭法則都很明確,企業努力超越競爭對手,取得現有需求的更大占有率。相反的,藍海策略或創造市場型策略,是要創造和掌握未知的市場,其中的市場需求是創造出來的。知名的太陽劇團是如何在艱難環境下繁榮發展的?

1984年,蓋.拉里貝提和別人共同創辦太陽劇團。沒多久,太陽劇團的營收,已達到既有業者如玲玲馬戲團等,經營了一百多年才達到的水準,而且馬戲團業長期處於衰退。

太陽劇團為何能在這麼艱難的環境下繁榮發展?答案就在這個理論裡:企業界包含兩種市場,也就是紅海和藍海。首先提出這個概念的,是歐洲工商管理學院教授金偉燦和莫伯尼。

紅海代表既有的產業和市場,其中的產業邊界和競爭法則都很明確。企業努力超越競爭對手,取得現有需求的更大占有率。隨著市場空間愈來愈擁擠,激烈的競爭把海水染成一片血紅。競爭策略或市場競爭策略,都是要占領紅海。相反的,藍海策略或創造市場型策略,是要創造和掌握未知的市場,其中的市場需求是創造出來的,而不是互相爭奪的目標。在某些情況下,這能開創全新的產業。

但是大部分藍海之所以出現,是因為有一家公司改變了現有產業的邊界,就如同太陽劇團打破了馬戲團和戲劇的界線。太陽劇團讓表演變得更有藝術性、更精緻,吸引全新的顧客群,這些成年人願意像去戲院或歌劇院欣賞表演一樣,付較高價格購買門票。太陽劇團也排除傳統馬戲團的許多元素,像是昂貴的動物表演和明星演員。太陽劇團創造了一個有利潤的新市場空間,而不必像典型做法那樣,在價值和成本之間作取捨。

太陽劇團同時追求差異化和低成本,金偉燦和莫伯尼稱之為「價值創新」。同時追求價值和成本,是藍海策略的思維邏輯。根據他們對三十多種產業的研究,可以創造藍海的公司,通常會持續10到15年獲得好處,因為競爭對手很難模仿他們。如果想要發揮藍海潛力,就像太陽劇團一樣,企業應該制定一個突破傳統產業邊界的策略路線,以創造新的市場空間。( 根據金偉燦(W. Chan Kim)和芮妮.莫伯尼(Renee A. Mauborgne)的著作 )



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