流程不必最佳化,而應平台化

Instead of Optimizing Processes, Reimagine Them as Platforms
麥克.許瑞吉 Michael Schrage
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流程最佳化能改造使用者體驗。如果重新思考流程最佳化,改為把流程當作平台,就能改造你的商業模式。

舉例來說,曾有某個應用程式外包團隊向公司提出一個很聰明的建議,打算微調使用者體驗,希望將公司為客戶管理的全球訂單履行流程最佳化。

這個構想很簡單:不應讓買家走完整個線上訂購程序之後,才發現沒有庫存或必須延後交貨,何不在一開始就告知產品是否有存貨?只要稍微運用存貨資料,就能改善客戶的期望和流程的效率。這種成本低廉、以顧客為中心、由資料驅動的創新,想必能讓客戶大為激賞。

然而,如果愈嚴謹設計「使用案例」(use case,編按:指顧客使用這個流程的各種情況),提升期望及效率的做法也就愈複雜。如果買家找不到他們明確想要的產品,是否就會放棄不買?他們會改投對手陣營嗎?產品搭售或促銷方案,是否真能有效影響需求和生產流程?

原本看來再簡單不過的事,都會流於不確定。分析結果都顯示,若提供顧客清楚、及時、正確的資料,對履行訂單的關鍵績效指標(KPI)造成正面和負面影響的可能性差不多。

這種看來與直覺不符的研究發現,讓小組感到有些惱火。定義如此清楚的流程,怎麼會妨礙最佳化?更好的資訊,不是本來就會創造更好的結果嗎?某次「促進設計」會議開始之後還不到二十分鐘,小組就有了突破:他們發現自己根本就選錯問題來處理。

真正的挑戰及機會,並不在於將訂單履行流程最佳化,而是要打造出更好的全球訂單履行平台。換句話說,不論在外觀、感受或交付產品上,全球訂單履行都應該更像是亞馬遜,而非企業應用程式領導商SAP。想讓顧客明顯更快樂,更重要的是創新,而不是最佳化。

這個體悟讓小組如醍醐灌頂,立刻抓到重點,知道平台架構需要的數位及商業設計敏感度,不同於流程架構的需求。他們在回應需求建議書(RFP)方面的外包專業能力,反而讓他們無法深入了解,用創意方式履行訂單能為顧客和客戶帶來什麼好處。他們在最佳化方面的長處,反而成了創新的弱點。

把流程「平台化」(platformizing)會是成功的關鍵。也就是說,應用程式外包小組應重新檢視、思考及規劃,看看如何最能夠將重要的內部流程,轉化成可行的商業平台。要求人們把流程視為平台,就會徹底改變人們如何辯論和討論創新、最佳化、使用者體驗這三者之間的權衡取捨。

並不是所有的商業流程都能夠或應該改頭換面,成為平台。但是,如果用傳統分析法來改善或優化流程的報酬率持續下滑,就可能表示已經到了「平台化」的時機。

然而,多數地位穩固的企業在平台策略上都較重視產品,勝過流程。正如朱峰和納桑.弗爾(Nathan Furr)為《哈佛商業評論》所寫文章〈從產品到平台全攻略〉(Products to Platforms: Making the Leap,刊於全球繁體中文版2016年4月號)中指出的:

「在產品商業模式中,企業依據顧客的具體需求來開發差異化產品,以創造價值,並對這些產品收取費用,來獲得價值。在平台商業模式中,企業主要藉由連結使用者與第三方,來創造價值,並向使用這個平台的人收費,來獲得價值。平台模式帶來焦點的轉移,從滿足具體的顧客需求,變成鼓勵大眾市場採用,以便讓互動次數最大化;或是競爭優勢來源的改變,從與產品相關的來源(如產品差異化)取得競爭優勢,轉變為網路相關的來源,例如連結許多使用者與第三方的網路效應(network effect)。」

區分產品競爭優勢及流程競爭優勢,在過去確實是有道理的,但「平台化」讓這種區別失去意義。商業流程不斷數位化、虛擬化、「網路化」(network-ification),因此商業流程特別適合轉變成平台。

舉例來說,傳統營運單位在研究流程最佳化時,很少會運用A/B測試,也很少納入顧客推薦引擎(recommendation engine)。相對地,像是Google、亞馬遜、蘋果的App Store或網飛(Netflix)之類的世界級數位平台,幾乎可說是狂熱地奉行反覆實驗和「集體智慧」。

訂單履行流程成為平台之後,帶來極多機會可區隔不同的顧客群、對各種產品組合做A/B測試,以及瞄準目標作出推薦。缺貨或交件延遲的問題是否依然重要?當然重要,但現在顧客可以看到其他誘因(例如折扣、促銷、特價方案等等),作為補償或是購買的誘因。以庫存管理為核心的流程最佳化,不再被視為最優先事項,而是讓著眼於培養忠誠度、測試及輔助服務的各種使用者體驗逐漸變化發展。讓創新更快出現、更容易執行的,是平台,而非流程。

因此,現在這個應用程式外包小組就能不再自限於顧客滿意度,而開始設法影響這個由流程轉變而成的平台上的開發者。有了顧客需求及推薦的相關資料,就能夠創造出預測性分析的見解,供應商可根據這些資料來管理及時生產(just-in-time)存貨。這樣一來,供應鏈就更能預測未來,成效也更高。

履行訂單的定義也改變了,原本是指產品的接單、包裝、出貨流程,現在轉變成平台,做為中介,協助顧客及供應商為彼此創造價值,並從對方那裡獲取價值。在這種情形下,不必再去探究最佳化在何處結束,或創新從何處開始。

對大多數企業來說,目前策略上的當務之急,就是判斷哪些流程應當或必須轉變為平台,是聘雇、訓練、籌資、行銷、創新,或是軟體開發?研發團隊何時應該要運用像X大獎那樣的方案(X-Prize,編按:美國一家非營利組織,提供以X為名的各種獎項以鼓勵創新),何時應運用群眾外包進行創新?哪一種適用於各種裝置數位訓練平台,能夠為人力資本投資帶來最高的報酬率?

在研發變得愈來愈不是流程、而是平台之後,創新的經濟學也隨之改變。同樣地,企業如果把行銷當成平台而非流程來管理,辨識、區隔及服務顧客的做法,會與未把行銷當成平台的企業大不相同。只要看看亞馬遜、Uber或阿里巴巴就能證明這一點。

應用程式設計介面(Application Programming Interface, API)和軟體開發套件(Software Development Kit, SDK)正是數位平台創新及改進的祕訣。舉例來說,網飛上線後不久就開放了API,讓使用者得以透過API連結到《紐約時報》的電影評論,或是找到一些利基型的內容。有了這些API,你最重要的使用者就能夠依照自身的需求,將你的平台加以客製化及個人化。API和SDK讓使用者得以擁有權力來為自己創造價值。

流程的創新、改善及效率,並不會不再存在,也不會從此就變得不再重要。但新的策略現實在於:愈來愈會是由平台創新來定義及推動流程的能力,而不是由流程創新來推動平台的能力。對顧客、客戶、通路或是供應商來說情況都一樣,愈來愈會影響使用者體驗的將會是平台,而非流程。能夠讓各種流程之間互相運作,並有效互動的,也是平台,而非流程。

對於舊型產業和企業來說,如果想讓關鍵流程更健全、復原力更強、更能抗拒破壞,最好的辦法就是把它平台化。流程創新的未來就是平台化;而平台的未來,則要仰賴能讓平台使用者更具價值的流程。(林俊宏譯)



麥克.許瑞吉

麥克.許瑞吉 Michael Schrage

麻省理工史隆管理學院數位商業中心研究員,著有《認真玩創新》(Serious Play)和新書《你想要顧客成為什麼樣的人?》(Who Do You Want Your Customers to Become?


本篇文章主題創新