何時可讓顧客失望

When to Disappoint Your Customers
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HBR:嗨,我是莎拉.格林,今天請到的來賓是哈佛商學院教授法蘭西絲.傅瑞,她與安妮.莫里斯合著《優異的服務:顧客至上》。法蘭西絲,非常感謝你的蒞臨。

傅瑞:我很樂意受訪。

HBR:你說過,若要提供卓越的顧客服務,企業必須在一些事情上表現不佳。但若是在一些事情上表現不佳,到最後怎麼反而會令顧客更滿意?

傅瑞:達到卓越的頭號障礙,原本其實是出於良好的意圖,也就是因為我們想追求每件事都表現好。但問題是,只要你有競爭對手──並非每個市場都有,但幾乎每個市場都有──只要你有競爭對手,你就無法樣樣都勝過他們。

所以你現在必須抉擇。有些部分表現不佳,不是為了有趣好玩,而是為了要在其他部分表現優異。其中有趣的部分在於,這主要會有一種情感障礙。一旦了解你為了變得卓越,必須要在某些部分表現不佳,接下來我們就只需要夠聰明,知道應在哪些部分表現卓越,哪些部分表現不佳。

但有些人發現,克服情感障礙容許表現不佳是不道德的:「如果我不努力在每個方面都表現優異」—醫療機構尤其會這麼想—「那就不對了。」但我們常常會問:「什麼都要做到最好,給你帶來什麼後果?」對方總是告訴我們,他們到最後總是精疲力竭,表現平庸。另一種做法是,在某些事情上表現良好,在其他事情上表現不佳。這確實是一種選擇。你可以樣樣表現平庸;或者是在某些事情上極為卓越,但這表示你在其他事情上表現極差。

HBR:你可否舉例說明,有哪家公司接受那種情況,並且成功作出那種選擇?

傅瑞:我認為,只有服務業公司、或者主要是服務業公司,很難做到這一點。在實體產品的領域,企業都了解這一點。蘋果公司開發出MacBook Air時,想要在重量方面表現最佳。於是工程師很快了解到,要在重量方面表現最佳,就必須放棄一些東西,例如其他功能、記憶體或電池壽命。

蘋果員工並沒有因此感到不安。他們了解,因為他們面臨物理問題,因為地心引力對產品發生作用,所以這些項目必須有所取捨。服務業的問題在於,服務沒有實體,因此你會忍不住以為物理因素不適用,不必有取捨。所以其實這項訊息是指,服務也要考慮取捨。

HBR:但你要怎麼確定,當你作那些決定,選擇策略性地表現不佳時,真的能夠讓你在其他部分的表現要好得多?

傅瑞:首先,如果你打算樣樣都表現平庸,就不必非常了解你的顧客。你不必深入了解你的顧客,如果滿分是5分,只要每樣都得到3分即可。

真正可怕的情況是,我要在某些事情上表現特別好,在其他事情上表現特別差。我得好好做到這一點。要好好做到的唯一方法是,與你的顧客接觸,向你的顧客學習。他們最渴望什麼,最不想要什麼?然後非常明智地選擇要在哪些地方做取捨。

HBR:對那類服務業者來說,做到這一點是很困難的,因為就如同你所說的,服務沒有實體。是否有案例是必須做到樣樣都精通?你曾提到醫療保健。但...

傅瑞:在每一個面向上,你都可能在某個時刻想說:「如果資源不受限制,我就可以花費比競爭對手更多的錢,然後表現得最好。」奇普里亞尼旅館是很好的例子,這家旅館在每個面向上都勝過競爭對手,只有價格除外。但它在每一個在地市場上,訂價都比第二大競爭對手高出50%,第二大競爭對手可能是四季飯店。奇普里亞尼必須要有那種溢價水準。其實我想不出另外有哪個市場可以這麼做。所以我就直接歸零,沒有其他例子。

HBR:你曾提到醫療保健的案例,那家公司實際上如何解決上述問題?

傅瑞:首先,一旦了解為了表現優異就必須表現不佳,接下來就要向顧客學習。我們稱這種做法是建立一個屬性圖,實際上就是,把對顧客最重要到最不重要的事情都圖像化。

當你和顧客談話,會發現你的顧客有許多不同的偏好。現在你面臨一個真正重要的兩難情況,比方說,我有一組顧客很在乎某件事,另一組顧客很在乎完全相反的事情,那麼我要怎麼做?

你可以針對他們(其中一組)將服務優化,那是西南航空的做法,也是沃爾瑪的做法。他們全都說,你們(其他顧客)必須像蝴蝶脆餅那樣,彎一下來遷就我。這麼做有效。我們稱那種業者為「聚焦的競爭對手」。另一種做法是,我想要服務你這個顧客,也想要服務另一個顧客。亞曼尼精品店,亞曼尼便服品牌。他們究竟為何要有兩個品牌?這麼做是因為1號品牌的存在會讓2號品牌更好,而2號品牌的存在也會讓1號品牌更好。我們稱為「多重聚焦的組織」。

至於沒有效的做法是,在妥協時,盡力不讓任何一方過於不悅。那種做法注定會失敗,因為別人會趁虛而入,給你致命一擊,一次奪走一個市場區隔。

HBR:法蘭西絲,這是很好的建議,非常感謝你今天來分享你的想法。

傅瑞:我很樂意。謝謝你。(林麗冠譯)



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