顧客體驗計畫失敗最常見的原因

The Most Common Reasons Customer Experience Programs Fail
萊恩.拉法耶里 Ryan Raffaelli , 路易絲・凱利 Louise Keely
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大多數顧客體驗(CX計畫)都被定位為策略性的,但很快就偏離了業務目標,變成只是單純地追踪顧客體驗指標。時間緩緩流逝,數據繼續增加,不知不覺運作就癱瘓了。大的策略目標演變成分數上面的進步,以及只追求漸進式改善,而不是去收集有用的深入見解,以便有信心地推動變革。

那麼究竟哪裡出錯了呢?

大多數顧客體驗計畫同樣都有三個缺失:

1. 他們的設計都沒有考慮到變革或創新。

2. 他們有「軟」指標,卻沒有真正的業務目標。

3. 他們移動緩慢,沒有目的。

第一項錯誤:缺乏變革和創新

向你的顧客體驗計畫主管詢問該畫的目的。最好答案是:「讓我們可以進行有利於顧客和業務的聰明改革。」如果不是這個答案,你的問題可大了。顧客體驗必須是關於變革的。

在最基本的層面,基本的計畫長期追踪績效。是的,這很有用,但為什麼很重要呢?因為你想隨著時間而有所改善。這表示你必須改變做同一件事情的方法。雖然並不複雜,但這是顧客體驗計畫經常被忽視的前提,也就是它是有關變革的。

有效的顧客體驗計畫,會考慮所測量數據重要性的優先順序,並將這些數據與期望的結果(所謂的「驅動要素分析」)作比較。良好的驅動要素分析,可以找出以最少的動作來達成最大變革的方法。

執行驅動要素分析可以促成變革,但那不是實際的改變。它只是增加更多數據,直到你拿它實際做一些事情,才算是真正的變革。變革之所以不常發生,是因為報告癱瘓,缺乏「思考時間」和無法合作。

當團隊專注於發佈數據,確保數據品質,或者寫報告寫到忘記數據的目的時,報告癱瘓就可能會發生。如果你「什麼都測量,到處報告」,你就沒有策略性地運用數據。

設置「思考時間」可以協助解決這個問題。不是僅僅測量、製作和分發數據,而是花時間去了解數據的含義和應用。這將讓你清楚而篤定地看出每片拼圖是如何合在一起的,以便形成假設,並計劃要推動哪些變革。

如果要讓顧客體驗帶來任何真正的變化,合作也很重要。顧客體驗專家必須與其他部門和利害關係人合作,推動以顧客為中心的改進計畫。是的,當沒有人有時間見面時,這一點很難做到,更不用說要合作了。但是顧客體驗計畫的定位就是,無論如何都要試圖讓這件事發生。它全權負責顧客所有事務,它是倡導者,它手中握有分析。最重要的是,顧客體驗計畫提醒所有人,為什麼為顧客騰出時間比任何一件事都重要。

第二項錯誤:將指標與業務成果連結

大多數顧客體驗計畫使用自己的追踪指標,來顯示成功或失敗。如果一個分數升高,那麼這個數字會被當作是具有預告性質,顧客體驗團隊會使用它作為團隊創新和改進的證據。通常,他們只看這些結果的表面意義。

但是這種方法的問題是,你真的無法控制所有其他可能導致分數上升的事情,而你不能假設分數上升對淨營收有好處。當需要為計畫設置關鍵績效指標(KPI)時,請一定要與你的行銷長和財務長交換意見。

你應該要考慮什麼樣的事情?這裡有幾個例子:

1. 取得和服務顧客的成本(CAC和CSC):越了解你的顧客和潛在顧客群,所積累的經驗和提供他們所想要的服務越多,CAC和CSC應該會越低。

2. 顧客的滲透和分享:顧客滲透只是增加你擁有的顧客數量。若要衡量他們在最終銷售點(POS)作決定時,如何花費他們的錢財,那麼最終衡量標準是荷包占有率。你應研究這兩者的促成因素和障礙,使其達到最佳成果。

3. 顧客終身價值:這是所有顧客未來營收的淨現值,並納入考量顧客流失率和你的折現率。這是一個複雜的指標,但最好的公司很了解這個指標,並把它當成記分卡的重要部分。

4. 顧客流失:一個運作良好的顧客體驗計畫,可以幫助避免顧客遠離你的品牌(流失),或完全放棄你的品牌(背棄)。

在世界上有績效標竿比較調查指標的地方,如淨推薦者分數(NPS)。許多公司在上述那些指標方面不夠成熟,因此測量NPS或其他指標可能是唯一可用的經驗證據。但在這種情況下,一定要小心地研究KPI的成功或失敗。滿意的顧客不一定能帶來利潤。

第三項錯誤:移動緩慢,沒有目的

顧客體驗計畫是一個有生命的、會呼吸的東西。它若不是正在成長狀態,就是生產力達到巔峰狀態,不然就是處於衰敗過程。顧客體驗計畫就像登山一樣;如果你不能自信地解決問題,可能就是在浪費寶貴的能量,琢磨著你該往哪裡去。

設計顧客體驗計畫很重要的一點,是設計要完善,方法要健全,但是有時浪費的活動會進入設計過程,並使計畫陷入困境。缺乏動力和緩慢,會讓顧客體驗計畫前景蒙上陰影,必須要靠領導力來推動這項計畫。

真正的顧客體驗領導力來自:

1. 責任歸屬。必須要有人擔任這個計畫的「所有者」,要有一個人最終負責這項計畫的成功和品質。

2. 專業。領導人不必知道有關業務、研究方法和分析、或策略的一切,才能有效領導。但是他們對前述每一項知道的越多,計畫就越有效。

3. 資源。投注數百萬美元的預算,不見得一定能創造或取得價值。一開始先提出一筆類似資訊技術計畫的那種基本預算。等那些經費展現出價值之後,再藉此爭取更多資源。

4. 賦予權力。給你的領導人成功所需要的權威。

如果你並不打算放慢腳步,而計畫卻慢了下來,這表示該計畫已經在領導陣營中陷入不確定了。

有許多障礙和彎路可以阻礙你的顧客體驗計畫,讓它無法達到完整的投資報酬率。在我們的經驗中,以上三個是最常見的錯誤。若要避免它們,記住顧客體驗計畫不僅僅是看著分數上上下下。目標是創造同時為顧客和企業增加價值的經驗,而這需要不斷變革。所以想想你想要顧客有什麼樣理想的體驗,並從那裡開始倒推你該怎麼做。動作要快。並根據需要重新發明做法。(潘欣譯)



萊恩.拉法耶里

萊恩.拉法耶里 Ryan Raffaelli

哈佛商學院企管助理教授,研究產業、組織與科技的興起與「再度興起」。他目前正在研究停滯產業裡的組織該如何自我改造。讀者可透過@ryanlraffaelli了解他的訊息。


路易絲・凱利 Louise Keely

路易絲・凱利(Louise Keely)是經濟學家,也是需求研究機構(The Demand Institute)的總裁。


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