為何很少有經理人了解自家公司的策略

Why So Few Managers Understand Their Company's Strategy
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麻省理工史隆管理學院的唐納.薩爾指出,很多溝通是關於策略執行,影片中他談到了如何透過溝通讓人更了解企業的策略。

HBR:嗨,我是莎拉.格林,今天要訪談的來賓是麻省理工史隆管理學院的唐納.薩爾。他與其他作者共同撰寫《哈佛商業評論》文章〈天下無難行的策略〉。

唐 非常感謝你的蒞臨。

薩爾:謝謝妳邀請我。

HBR:我想要先談談溝通的重要性 ,因為對我而言,這篇文章有幾項令人感到驚訝的事情 ,其中一項是,你發現其實有很多溝通是關於策略執行,但不知怎的,溝通似乎並沒有讓人更了解策略。你的資料重點之一是,在你的研究中,只有55%的受訪經理人能舉出,公司五大優先要務中的一項。請說明一下實際情況。

薩爾:高階主管對這一點感到相當驚訝。我們至今已經訪問過數千位高階主管和數百家公司,他們總是很驚訝地發現,大家都不太了解公司的策略。我覺得很有趣的一點,不是員工不太了解策略,因為我們早已知道這情況,有趣之處在於高階主管的驚訝程度。我認為實際情況是,大多數高階主管在想到策略時,就像妳說的那樣,他們把重點放在溝通,他們衡量溝通情況時,看的是發送了多少封電子郵件,以及舉辦了多少場員工大會。這些都是錯誤的衡量指標,只是在衡量投入多少。

真正重要的是產出,尤其是某一項產出, 那就是全公司的經理人有多了解公司的策略是什麼,以及那項策略對他們的意義是什麼。實際上,那種對策略的了解是會存在、也會消失的。在負責執行策略的領導人之間的討論當中、持續的討論當中,對策略會有了解,也會有不了解之處。公司的策略是什麼?它對我意味著什麼?它如何協助我了解,現在我的公司裡發生什麼事?如果高階主管真的想要員工了解他們的策略,他們應該關注的不是簡報資料和發送的電子郵件數量,而是如何架構和引導全公司負責執行策略的領導人進行討論,並且更注重策略的內容,以及它對領導人及其團隊的意義。

HBR:還有一個因素是績效文化的概念。我知道這是許多執行長談論的另一個議題。

執行長們說,如果建立這種績效文化,策略執行的問題就能迎刃而解。但同樣地,那實際上可能適得其反。解決之道是什麼?

薩爾:是的,這很有趣。很多時候,當公司的策略執行停滯不前時,高階主管會說,問題出在績效上,我們沒有表揚、獎勵達到績效數字的員工。結果高階主管的因應做法是用力促進推動績效、致勝、負責、以及成果。例如,他們可能為員工分級排名,或提供強大的激勵和誘因,以推動績效。這些做法若是沒有效,他們也不知道為什麼無效。其實這些做法沒有用,處方不管用,原因在於診斷錯誤。

我們發現,在大多數企業中,影響策略執行的最大阻礙,不是績效不佳。在大多數企業中,達到績效數字的員工受到表揚和獎勵,甚至連執行情況不佳的員工也一樣。真正的問題是,經理人很難進行跨部門協調,很難因應在地環境而調整。這才是阻礙策略執行的原因。

問題是,你在強力推動績效時,實際上會破壞協同合作和靈活應變所需要的價值觀。所以你若讓員工聚焦於個人績效,就會減少團隊合作。如果你實際上聚焦於短期目標,

員工會害怕實驗和冒險,而創新需要這兩者。所以,你必須先了解阻礙組織裡策略執行的因素,然後才知道要如何因應。如果經理人作出錯誤診斷,處方就不會奏效。

HBR:這一點很有趣,因為對於這類行動方案,我們通常會說,應該要由高層主管來領導這些計畫。但你剛才說的,以及你在文章中強調的,都認為領導策略執行的應該是中階主管。情況到底是怎樣?

薩爾:對我而言,這是最有害的迷思。誤以為良好的策略執行必須由高層推動。在賴利.包熙迪的暢銷書《執行力》裡有這個例子,這本書有許多很棒的見解。但是包熙迪告訴我們,他擔任聯合訊號公司執行長時由上而下推動,親自和低他好幾層的經理人個別協商績效目標,親自追蹤他們的進度,決定他們的獎金。一般認為這是良好的執行力。問題是,包熙迪離開公司後,你認為情況會如何?答案是,公司的股價表現不再優於標準普爾500指數,包熙迪自己承認,他退休後,執行力、執行的紀律就瓦解了。造成這種情況的根本原因是,執行力需要持續進行多方的取捨和平衡,包括策略與活動的配合、適應在地環境,以及與其他單位同事持續協調。而最適合作這些取捨並平衡這些相互衝突需求的,就是中階主管,也就是那些分散在組織各處、最貼近實際情況的領導人。

中階主管必須推動執行。高層領導人可以指引執行,提供策略,傳達那項策略,建立良好的組織環境,但是必須由中階主管來啟動和推行。

HBR:我想,這對資深高階主管是很好的提醒。我只是想要知道,關於如何正確執行策略,你有沒有其他事項想要跟大家說明?

薩爾:我認為領導人應該思考的是,數據資料在執行中的角色。

現在分析和大數據是非常重要的主題。顯然大家都在思考自己的顧客。

我們尋求分析,我們尋找見解,我們尋找大數據。許多高階主管,至少我接觸的那些高階主管,在執行時會盲目行動。他們並不真的了解哪些做法有效,哪些無效,以及原因何在。所以我覺得,就像當你想要用大數據,來擴大營收或是修正你對顧客的定價,策略執行也是一樣的做法 。領導人必須更了解情況進展,才能採取有效的介入措施。

HBR:我希望我們今天為策略執行帶來一個好的開始。唐,再次謝謝你的蒞臨。

薩爾:謝謝你。(林麗冠 譯)



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