別再設法改正你的弱點

Stop Trying to Fix Your Weaknesses
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《傑出2.0》(StandOut 2.0)的作者馬可仕・白金漢(Marcus Buckingham)解釋,績效管理系統為何無法發揮作用。更多資訊請參閱本刊2015年4月號文章〈績效管理再進化〉(Reinventing Performance Management)。

茱莉亞・柯比:嗨,我是《佛商業評論》的茱莉亞・柯比。今天,我很高興邀請到馬可仕・白金漢來到錄音室。如果你覺得這個名字很熟悉,可能是因為他在1999年寫的那本暢銷書《首先,打破所有規則》。之後他還寫了好幾本書。最新的一本叫做《傑出2.0》。

所有這些書都在探討以下這個突破性的想法:個人表現最好的時候,是因為他發揮了長處,而不是設法強化弱點;而組織表現最好的時候,是因為經理人協助部屬真正發揮本身的長處。馬可仕,感謝你受訪。

馬可仕・白金漢:謝謝妳邀請我來。

茱莉亞・柯比:你早期的許多工作,都是在幫助人們發現自己的長處。你似乎是在匯集整理不同類型的長處。

你過去主要談的是自我診斷,弄清楚自己應該加強發揮哪一項長處。可是現在你的說法好像是,只是知道自己的長處,其實還不夠。

馬可仕・白金漢:沒錯。就某個層面來看是這樣的。之前我跟蓋洛普公司的唐・克里夫頓合作時,我們設計了一項工具叫「長處探測器」,那大約是在2001、2002年。就如同妳說的,那就是一種匯集的工具,協助個人找出、擁有和確認自己的長處。

另外還有性格測驗。但那並不是真正可信的長處清單,列出你擁有的長處,然後用來衡量那些長處。「優點探測器」做的就是這個。後來我寫了另一本書《充分發揮你的長處》,在書中進一步說明,不是只要把長處加上標籤做分類而已。重點在於,你的長處和強項就是能強化你的東西。你的弱點則是讓你更弱的東西。奇怪的是,你相當擅長做的事,有時候反而會讓你變弱,也就是你的長處可能並不是你擅長的東西。由於這個怪異的概念,導致你很擅長的事物,其實可能會耗盡你的心力。

你要怎麼稱呼那個東西?你不能把它稱為長處或強項。因此根據這一點,如果你的長處就是能強化你的東西,那麼當然你就是判斷你自己長處的最佳人選。你知道哪些事情會讓你精神煥發,或吸引你全神貫注。我那本書試圖要對每個人說,假設你做了「優點探測器」、「邁爾斯布里格斯性格分類」、「洞見」或任何這類測驗,要用來確認自己的長、短處,你應思考如何運用日常生活的材料,來了解哪些具體活動會讓你變得更為強大。

這大概就是當時我獲得的結論。然後隨著《傑出2.0》的出版,至少《傑出2.0》的第一版比較關注的是,找出自我特質是一件事。但另一件真正的挑戰,在於持續成長,聰明地培養發展那些特定的模式、長處或特質。而這要持續進行,不是只做一次就好。有件事總是讓我覺得非常沮喪,以「優點探測器」為例,大家做了這項測驗,看了測驗結果,覺得這真有趣,接著就把報告收進抽屜裡。沒有其他事情比這件事更令人沮喪了。

你可能也知道,有時你讓人們讀某些東西,但他們不讀。這個東西無法成為有用的工具,讓他們用來跟同事和外在世界建立關係。這樣實在很可惜,因為關於個人長處的所有這些做法,重點在於它應該讓你能夠在工作上表現得更有生產力,更能發揮個人才幹,甚至讓你整個人生都是如此。所以,《傑出2.0》一開始的重點就是,讓我們提供你一整套持續的接觸點,一整套的想法和技巧。

讓我們長時間慢慢地把內容傳輸給你,好讓你可以開始每個星期都思考:我如何能夠更有效、更聰明地發揮自己最好的一面?

茱莉亞・柯比:大家似乎都有些過於擔心自己的弱點。不只是組織總是無法適才適所,讓員工從事發揮所長的工作。我們總是專注在有關弱點的事情上,所以你認為我們需要一種方法,讓我們持續重新聚焦在加強自己的長處。

馬可仕・白金漢:對於個人來說,是這樣沒錯。等一下再來談組織面的事。就個人來說,如果你知道某人害怕什麼,你就可以知道他們需要什麼。我們非常擔心自己的弱點,所以很想要改正那些弱點。人們花了太多精力在這上面。如果你有小孩,而小孩拿了不及格的成績回家,你會很害怕這個不及格的成績。身為家長,你必須改正那個不及格的成績。從你當年還在幼兒園時,這情況就已經開始了。

然後這情況持續發生在你身上,三十年之後,你以家長的身分繼續強化這件事情。妳說得沒錯。我們每天都過度擔心一些事情可能會讓我們發生意外、脫離正軌,更何況我們的上司也會跟我們說這些事情,沒完沒了地說。我們從幼兒園畢業,在幼兒園裡我們開始了解自己跟其他人都不一樣,這真是一件很棒的事情。然後我們繼續上學,開始工作,接下來我們就徹底摧毀了這個想法。我們刻意地、有系統地摧毀了這種想法。我們這麼說的本意其實是好的,

我們會說,茱莉亞,你有哪些長處根本就不重要。當然,擁有一些長處的確很好。但你如果想要成長,就必須了解自己的「機會領域」在哪裡,自己的「發展領域」在哪裡。然後,你必須加強這些地方。然後我們包裝這些說法時,會用一些美好的字眼,例如,茱莉亞,你必須要有「成長心態」。你必須要有成長心態。你其實並不獨特。你只是一張空白畫布。

你可以成為任何你想要成為的人。如果你學會精通某件事情,我們不會說那是因為你天生具備某些長處,我們會說,那是因為你真的很努力。我們創造的世界裡,跟某人說你可以成為任何你想要成為的人,看似是很善意的說法,因為聽起來是這麼地鼓勵人心,但其實破壞力非常大。因為說這句話的真正意思是,你什麼人都不是,你沒有什麼讓人喜愛或是獨特之處。別自我審問,別深入探索自己,別發掘自己獨特之處,因為什麼都沒有,

而你真正應該做的是,找出自己績效低落的地方,我們稱之為「發展領域」,然後你應該加強這些地方。其實,你會持續把這些事情加到你的「個人發展計畫」裡。然後我們會告訴你,如果你想要晉升,在我們任意為你定義好的這十七項能力上,你必須達到我們要求的水準。於是這整件事情就變成了這種補救系統,否定了個人特性。而且我們並非無意間做了這件事,而是已經系統化地在做這件事。

茱莉亞・柯比:你近來的工作重心就是以長處為基礎,然後把它打造成一個真正的、嚴謹的績效管理平台。

馬可仕・白金漢:是的,正是如此。坦白說,從某個方面來說,它開始的原因是,你之所以寫東西,要嘛是因為內容很有趣,不然就是因為你想推動某些改變。而我是屬於後一種。我很得意地自認所做的事情真的很有用。

如果你這麼想,之後某個時間點你就會想說,等一下,想法正在輸給形式。如果你提出了以優點為基礎的想法,那麼個人成長最多的地方會在哪裡?他們成長最多的地方會在他們具備長處的領域等等。但那些形式、系統和工具,全都與建立想法的方式完全相反。在形式上,最明顯的例子就是一個呈現從「好」到「壞」的尺度,好被標示為長處,壞則被標示為「發展領域」、「機會領域」。

那些所用的語言當中就存在完全相反的想法,認為你最大的「機會領域」就在你的弱點,而不是你的長處。我的意思是,就存在形式當中。另外還有太多類似的例子。但如果形式是像那樣,而你的想法是以長處為基礎,那麼形式便會獲勝。形式勝過了想法。所以,到了某個時間點,你便會想說,我們應該怎麼辦?我們向資訊科技部門求援,打造了績效管理系統。資訊部門都是好人,但卻是由他們來決定我們如何領導和管理我們自己和我們的團隊。

他們是創造了資料庫中各個欄位的人。他們創造了關係資料庫。他們創造了這些龐大的人力資本管理技術平台。這些東西打造的方式,全都與最優秀的團隊領導人所做的事情相反。你可以嚴厲苛責和抱怨這一點,或者你也可以這麼想:如果這個形式、系統和結構勝過了想法,那麼到了某個時間點,你就一定得介入,然後開始打造不一樣的形式。

你一定得要打造一個不一樣的系統,好讓系統可以支援最優秀的團隊領導人的作為,或者增加其速度和洞見。在《傑出2.0》書中,我試圖在一開始就說要為團隊領導人打造一些工具。我們都知道,團隊領導人的言行,左右了組織的方向。你提出這件事情時,每一位執行長都會表示,的確如此。團隊領導人確實舉足輕重。

不過,團隊領導人並沒有工具可用。我們為組織打造了工具。員工參與系統、學習管理系統、績效管理系統,這些都是為組織打造的系統。這真是最奇怪的事,茱莉亞。但我們並沒有打造工具給團隊領導人用,而他們才是在組織裡創造價值的人。所以在《傑出2.0》書中,我們在思考,首先讓我們為團隊領導人打造一套工具組。團隊領導人會想要針對他們的團隊思考三大問題。

我的部屬有哪些長處?他們今天在做哪些事情?他們今天覺得如何?所以,我要把長處、活動和投入程度,都放進我的管理儀表板。在《傑出2.0》書中我們的想法是,天啊,我們難道無法幫團隊領導人建立一種真正實用的方法,來回答每位團隊領導人都想知道的第一個問題,究竟我的部屬有能力做什麼事情?我要如何讓他們發揮,創造最佳表現?就是這種動力,促成我們為《傑出2.0》一書投入這麼多心力。

我們的想法是「我們可以服務那些目標對象嗎?」我們可以為團隊領導人做些什麼?

茱莉亞・柯比:是否有企業已經深入探索這個新領域,把績效管理系統轉變成真正以長處為基礎的系統?

馬可仕・白金漢: 我們在書中提到了一家公司,德勤。這家公司煩惱的是,公司所用的績效管理系統無法讓員工展現最佳績效。

茱莉亞・柯比:你最近跟德勤學習長艾希莉・古德合著的《哈佛商業評論》文章,就是在探討這個。

馬可仕・白金漢:沒錯。艾希莉受命改造公司的績效管理系統。我們當時正在發展相關的想法,於是就深入推動。他們那套系統的運作,天啊,正如那篇文章說明的,要花兩百萬個小時,那可是很可觀的時間,拿來產出無法使用的員工資料。

德勤並沒有任何其他產品。他們只有員工而已。所以對他們來說,關鍵任務就是要確保,如果要投入所有這些時間和精力,我們最好能讓員工創造最佳的表現。而以長處為基礎的做法會是什麼模樣?來自於可信賴的來源、以數據為基礎的方法,會採用什麼做法,好讓我們可以確保,這一切是以良好的數據為基礎?德勤是一個例子。但其實目前有許多組織已經接受這個挑戰,要明確地改採以長處為基礎的做法。

臉書可能是一個例子。富國銀行是一個例子。Chick-fil-A雞肉速食連鎖店是一個例子。迪士尼是一個例子。艾森哲顧問公司是一個例子。還可以一直列下去。目前有許多組織在想法上已經接受了。如果我們要善用我們的人力資本,就該像彼得・杜拉克所說的,集合運用我們的長處,並讓我們的弱點變得無關緊要。

他這段話是針對優秀組織說的。但我們必須把它運用到每個人身上。我們必須把他們的長處集合起來運用,讓他們的弱點變得無關緊要。這是一種較複雜的做法,好讓他們盡量發揮所長。目前有許多不同的組織正在設法決定該採用什麼做法。

茱莉亞・柯比:正如你說的,組織在某種程度上篤信長處的重要性。

但他們在調和長處和管理的形式方面,進行的速度一直都有點慢。你認為未來大約五年內,會發生哪些事情?

馬可仕・白金漢:我認為抽象的想法會逐漸減少。還有我們將會看到聚焦在真正的團隊領導人身上,他們與真正的員工即時合作,以執行真正的工作。正如你觀察到的,推動這個趨勢的力量在於智慧型手錶、智慧型手機。

我們將會看到「權力下放」,下放給在每一個地方的每一位團隊領導人,這些人都擁有手機和手錶之類的東西。他們會擁有所需的權力,能夠蒐集特定人的長處、正在從事哪些活動、目前認真投入工作的程度等資料,然後進行相當有趣、務實且有用的分析,也就是「規範分析」。我該怎麼做,才能阻止部屬離職,或是提升他們的績效,或是促進他們學習?所有這一切,都將由每一位當地的團隊領導人負責。

我認為,這會令人感到非常興奮,對團隊成員或團隊領導人來說都是如此,而且對於組織極為有利,因為你若是把所有那些權力交給團隊領導人,包括數據、洞見等,你就可以獲得最有價值的東西。你會變得敏捷靈活。而當前我們面臨靜止不前和停滯不動的情況。我們和組織都需要敏捷靈活。這是一件美好的事情,茱莉亞,把團隊領導人都很想要的東西,和組織想要的東西結合起來。組織想要敏捷靈活。團隊領導人想要真實的東西、真實的員工、即時處理實際的問題,並激發真實員工最好的表現。

忽然之間,就是現在,我認為有了這種完美的結合。未來五年我們就會看到這樣的情況。

茱莉亞・柯比:這真是令人感到興奮。馬可仕・白金漢,謝謝你今天抽空跟我們分享你的想法。真的談得很愉快。

馬可仕・白金漢:謝謝妳邀請我。(蘇偉信譯)



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