後階層組織

The Post-Hierarchical Organization
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《工作的未來》作者和「工作的未來」社群的共同創始人雅各.摩根(Jacob Morgan)要在影片中和我們談到,企業從傳統的階層制度轉變為較扁平的組織結構。

問:嗨,我是《哈佛商業評論》英文版編輯艾莉森.比爾德,今天邀請的來賓是雅各.摩根,他是《工作的未來》作者和「工作的未來」社群的共同創始人。雅各,非常感謝你來。

答:謝謝妳邀請我。

問:你的工作是思考數年或數十年後,工作場所會是什麼樣子。你在書中談到,企業從傳統的階層制度轉變為較扁平的組織結構。那種結構實際上看起來是什麼樣子,為什麼它這麼重要?

答:我還沒遇過有哪位高階主管對我說過,雅各,我們真的需要更多層級,我們想要更多官僚作業,以及更大、更高的金字塔式組織。從來沒有人那樣說過。所以每個組織裡的每位員工和每位高階主管,基本上都試著使組織扁平化。他們試著排除官僚作業,使階層結構裡的層級變少。因此,基本上那種結構看起來就是有開放的溝通管道、更加透明、容許指揮鏈向上和向下溝通,並且實際上減少指揮與控制,而加強提出回饋意見、參與投入,以及全公司協同工作。

問:你談到不同的扁平程度,可否為我從頭解說一遍。

答:當然沒問題。第一種組織結構是傳統的階層組織,也就是大家都熟知且熱中的金字塔組織。

接著是我喜歡稱為「扁平階層」的結構。它們基本上是比較階層式的組織,但有時候其中一部分、一個團隊或部門會分拆出來,變得完全扁平。

假設一家有創新計畫的公司,原本可能屬於高度階層式,但某位員工有了一個構想,公司說這個構想很棒,我們要為你成立另一個團隊,執行這個構想。在那種情況下,它可能是扁平的結構。

另一種組織結構是全階層式的組織,或稱「全體共治」。

這種結構基本上是由「環」組成的階層。它確實比較複雜,也比較難以理解及解說,但它仍然擁有某種階層式結構,只不過是以環和圈為基礎。

另外還有完全扁平的組織。

遊戲公司維爾福之類的企業就採用這種結構,其中並不存在經理人,每位員工處於平等地位,年資、層級等所有一切全都相同。

那種組識結構相當有趣,因為員工自己決定要做什麼、公司要做什麼,這是非常、非常有趣的模式。

最後一種結構,我認為對組織是最實際的,也最容易擴充,那就只是變得比較扁平。

這就是讓階層結構更扁平一些,並非完全扁平,仍然要有一些結構。但它是要打開溝通管道和協同工作,並且排除傳統階層裡的許多層級。

問:請你多談一下全體共治。你談到環,究竟是指什麼?這種結構如何運作?

答:我認為,了解全體共治的最簡單方式,就是把它想成某一環的成員或某一圈的成員,向另一圈成員報告。

它不是個人向個人報告,而是一群成員向另一群成員報告。全體共治最吸引人的地方,就是你可以在公司內擁有多重角色。例如,你可能屬於行銷團隊,但也可能屬於技術團隊,另外也可能是高階主管團隊的一員。你在組織裡可以有多個角色,因此你會屬於多個環,而且對自己參與的所有不同類型任務,都負有明確的責任。關於全體共治最值得注意的是,決策是分散的,但是要負的責任可能大於任何其他類型結構。

問:大型企業要變得更扁平,第一步要怎麼做?

答:我想,第一步就是要了解,為何目前階層制度就是運作得不好。就只是要問一個問題,我們目前運作得如何?我們可以做些什麼事來改善現況?我們可以採取什麼步驟來確實改進?因此,通常是所謂「食物鏈」頂端的高階主管發現事情運作得不好,進展太慢,太多官僚作業,沒有溝通。所以第一步是了解挑戰確實存在,接下來第二步是實際採取某種行動。或許,公司可以做的最簡單事情是,先挑選公司過去幾十年來存在的一個概念,那個概念可能是通勤到辦公室上班,也可能是年度員工考核。不管是什麼,就先選一個概念,詢問我們真的需要那種做法嗎?員工真的需要通勤嗎?我們真的需要年度員工考核嗎?我們需要設立辦公室的小隔間嗎?從一個基本問題開始,檢視那個共同的假設,挑戰它。

問:經理人要在這類環境中茁壯發展,需要具備的最重要特質是什麼?

答:有少數幾個非常重要的特質,我認為經理人必須具備。第一項特質不言而喻。你必須習於改變,必須了解改變即將發生,而且也必須了解,抗拒改變其實毫無意義。

第二項特質可以分成兩個部分。它可能是經理人必須具備的特質,也可能是組織必須思考的事情,那就是雇用對的人。

我認為,現今組織的一大挑戰在於,晉升的都是維持現狀的優秀人員。我們拔擢的是擅長管理損益、委派工作、維持指揮與控制做法的人。

我們對那些人說,你做這個真的做得很好,我們準備給你管理頭銜。然後在公司晉升他們為經理人後,對他們說,「我們現在要提供你領導力訓練,我們準備傳授你軟性技能,教你如何具有同理心、如何與別人互動,如何激勵別人。」我認為那是嚴重倒退的做法。相反的,我認為應該做的,是檢視公司裡已經在領導的人。挑選出公司裡已經在吸引、啟發、激勵和鼓勵他人的人,對他們說,你們做這些事情做得很好,現在我們要傳授你管理技能,要教你有關損益的事,教你如何建立和管理團隊,我們會教你如何委派工作。我認為,現在組織裡做的是倒退的事情。那是兩件事。我認為,接受弱點對許多經理人很重要,要學習做自己,不要標榜說,我是機器人,我是經理人,我不準備顯露任何情緒。我們要擺脫那種心態。我認為,我們真的必須專注在前述那些事情。

問:太棒了,雅各,非常感謝你協助我們了解工作的未來。和你談話很愉快。

答:我很樂意這麼做,謝謝邀請我。

問:謝謝你。(林麗冠譯)



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