要創新,就必須管理過去、現在和未來

To Innovate, You Have to Manage Past, Present and Future
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公司要永續經營,商業模式就不能一成不變。但要執行商業模式創新,除了有構想,還必須平衡守成、除舊、開創這三股力量。影片中,維傑.高文達拉簡(Vijay Govindarajan)提出一套「三個箱子」方案,協助企業實踐新構想,在除舊布新中找到平衡,提升執行的成功率。

HBR: 維傑,企業要有新的想法似乎並不難,但到了要真正實踐那些想法,把想法變成事業的一部分時,情況就不妙了。我們要如何解決這個問題?

維傑:最大的挑戰是執行,因為只有當你開始執行新的構想時,新與舊之間的衝突才會發生。在過去,做企業核心業務的人都很開心,但當你開始執行新的想法時,必須分配資源,你必須以不同的方式評估它們。這時候,衝突就會發生。但也是在執行時,才能注意到失敗。在這之前,沒有所謂失敗。其實在腦力激盪的過程中,我們都覺得:「沒有任何構想是不好的構想。」但只有在執行時會有失敗。因此在創新時,執行總是特別重要。

HBR:我知道,能解決這個問題的一個方法,是使用你所謂的「三個箱子解決方案。」這三個箱子是什麼?

維傑:我請每家公司把他們的所有活動,都歸類在三個箱子裡。有多少活動是歸在箱子1 裡?箱子1是「管理現在」,用現今的架構,改善你現有業務的效率。有多少活動歸在箱子2?箱子2是「選擇性忘記過去」。又有多少活動歸在箱子3?箱子3是「創造未來」。管理現在:箱子1;選擇性地拋棄過去:箱子2;開創未來:箱子3。我跟不同企業合作時,發現他們都專注於箱子1。雖然箱子1是重要的,但你也需要分配資源和精力給箱子 2和箱子3。因此,我的工作一直都是要真正幫助企業在專注於箱子1時,也能關注箱子2、箱子3。

HBR:這很有趣,因為我覺得大家會對箱子3「創造未來」很感興趣,聽起來很不錯。但是,箱子2「忘記過去」似乎相當困難。

維傑:是很困難。我與企業合作的過程中得到結論:箱子2是最大的問題。箱子2是要遺忘;箱子3是要創造。箱子3是要學習;箱子2是要忘卻。而要忘卻是最大的問題,因為你今天必須忘掉的東西,其實在目前還是有價值的。你今天擁有的強項,是你必須不斷忘掉的。拿微軟公司做例子。微軟之所以能生存,並且獲利極為豐厚,是因為銷售視窗軟體,並在個人電腦上安裝視窗軟體。所以,裝上視窗軟體的個人電腦,就是他們的箱子1事業,大約是在1990年代中期發展成這樣的。但從那時到現在,他們已錯過了很多箱子3的構想,像是搜尋、數位音樂、社群網路、智慧型手機。原因是,如果想創造這些想法,微軟必須忘記一件事,就是當裝置走向手持、行動化之際,他們必須忘記個人電腦。個人電腦的銷量是可能會下降的。他們之所以難以忘記,是因為要遺忘的是今天仍然會帶進營收的東西。所以,你未來的弱點深埋在你現有的強項中。所以,遺忘是我們最大的挑戰。

HBR:那麼有什麼結構 是像這樣的公司可以照做的,能更有效運用這三個箱子?他們要如何才能避開這些挑戰呢?

維傑:我認為這是問題的關鍵。我有個概念叫做「主導邏輯」。這是普哈拉教授的創見。主導邏輯的意思,就是一個公司的組織方式。他們招募員工,他們設計系統,背後都需要箱子1裡有一個主導邏輯,而那個主導邏輯真的不允許你去想箱子3。因此箱子2的挑戰就是要忘記你當前的主導邏輯,而同時你又要保存它,因為箱子1仍然有效,它並沒有停止帶進營收。因此領導人的關鍵挑戰在於,如何保持目前的主導邏輯,同時又要壓制它。這就是微軟的問題:他們必須保持對視窗軟體個人電腦的主導邏輯,但同時又要創建新的邏輯,好讓他們參與令人興奮的新商機。這是最核心的挑戰。

HBR:我知道,雖然這本書是新的,裡面的想法卻是你長時間一直以來努力研究的。我只是想知道你對這個想法的思考,隨著時間如何演變到讓你覺得要把它記錄成書。

維傑:我使用三個箱子這個概念已經有35年之久了。我把這個概念具體化成為:為了保留當前的主導邏輯,同時又要壓制它,你必須建立一個專責的團隊。而且這個專責團隊和核心業務之間要分開。但同時,這個專責團隊又不能完全跟核心業務分離。因此它必須仍然連接到母體。所以,我過去35年以來得到的結論是:我們需要一個混合式的組織模式。如果一個組織想把箱子3做得很好,就必須建立一個專責團隊,而建立這個專責團隊應該像是建立一家新公司那樣,從頭打造。這表示你就可以建立新的能力,可以有新的流程,但同時它不能被孤立,它應連接到母體。如果你能成功打造這種混合組織模式,你就可以創建一個新的邏輯,同時保持當前的主導邏輯。你可以魚與熊掌兼得了。

HBR:我很好奇,想多知道一點領導人在這當中的角色。我們已聽到很多人談了很多有關組織創新時領導人應做些什麼。但根據你的看法,領導人到底應該怎麼做呢?

維傑:我認為組織創新絕對是要從上層開始,因為這方面需要實踐最多的人,就是組織的執行長,因為他們是負責公司目前業務的人,但他們也負責種下種子以創造明天。因此在他們的行為中 就必須展現出來。這與勇氣有關,因為要到達未來,需要逐步前進。當你不知道答案,當你的訊息不完整時,要如何為你無法預知的未來做準備?這真的是領導人的核心角色,但這不只是領導人一個人的工作。它真正需要組織上下一起實踐,但它必須從執行長層級開始做起。我很幸運看到幾位真正能實踐這一點的優秀執行長。

HBR:若有位執行長說:「這是任務,我們必須這樣做,這裡有點錢,看著辦吧!」這樣其實是不夠的。

維傑:對,一點都不夠。因此,執行長的角色,就是要找出幾位特立獨行的人。這些人都是在組織的邊緣,通常都是年輕的員工。他們有兩個特點:1.他們有天馬行空的古怪想法, 2.他們無法與人相處融洽。因為不能與人相處融洽,所以他們受到壓抑。他們的聲音從來沒有被聽見過。因此,執行長的工作,如果他真的需要創造未來,就必須要授權。找到並授權給這些特立獨行的人。同樣是執行長的工作,要確保能聘請到未來需要的人才,在你真正需要他們之前就先引進。因此,執行長可以採取某些行動,而這涉及整個組織。他們無法獨自一人做到,但他們可以採取一些行動,好讓整個組織協調一致,共同創造未來。

HBR:努力創造未來的專責團隊,以及維持現今業務的核心事業,這兩者之間的緊張關係要怎麼解決?執行長要如何管理這種緊張關係?

維傑:我認為這是執行長需要發揮的另一項核心作用。新與舊之間的緊張關係一定會有的。這是很自然的,存在於專責團隊和核心事業之間。尤其是因為有可能會有取代彼此業務的自相殘殺現象。執行長必須不斷提醒組織自相殘殺是有成本的,但完全不採取行動也有成本。不採取行動的成本,高於自相殘殺的成本。你必須不斷思考,為什麼未來非常重要,而當下也非常重要。兩者都在某些方面很重要。這是執行長要扮演的另一個角色。

HBR:你能想到有哪家公司,真正把這件事做得很好?看來似乎相當難做到。

維傑:其實這很有趣。「三個箱子」的特點是,它是如此簡單,執行長們都能了解,這也就是這個想法的力量。簡潔就是力量所在。隨著時間過去,當然我有做修正,我已經與多家公司合作實施,但核心想法完全沒變。這個架構的優點是,它適用於大公司或小公司,它適用於製造業或高科技,它適用於非營利組織或營利組織。我不能說有任何一家公司把它做到絕對完美了。這就是它美好的地方,這是一個永無止盡的過程,只因為你做對了一次,並不表示你就可以停止做或放鬆。這是一個永無止境的過程,而且我們一直都會面臨各種變化,所以我會說這個架構永遠不會過時。因為這基本上是管理時間和變化的一種方式。

HBR:維傑,非常感謝你今天光臨與我們談話。

維傑:謝謝妳,莎拉。



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