Google如何證明管理的價值

How Google Proved Management Matters
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Google面臨的挑戰是,它擁有強烈的工程技術掛帥文化,主要是分析推理的精神,也就是取得資料,確定證據就在其中。這種文化主要的基礎在於對管理的輕視或嫌惡。所以變革流程的本質是,「我們要如何說服工程師認同管理很重要?」

嗨,我是莎拉.格林,今天的來賓是哈佛商學院教授大衛.葛文。大衛,感謝你接受我們的訪談。

我很樂意受訪,莎拉。

你曾經做過一些特別的Google個案研究,並且與該公司合作,實際了解他們如何推動變革。你可否概括地告訴我們,Google的做法是什麼?

首先讓我提出問題所在。Google面臨的挑戰是,它擁有強烈的工程技術掛帥文化,主要是分析推理的精神,也就是取得資料,確定證據就在其中。

這種文化主要的基礎在於對管理的輕視或嫌惡。所以變革流程的本質是,「我們要如何說服工程師認同管理很重要?」

Google的做法是採取資料導向的方法,他們採用工程師使用的推理方式,但是將它應用在人力資源,而非產品設計。這個方法基本上有三個階段,這些階段反映了一般變革流程會經歷的階段。第一階段是學者所謂的「解凍」,開始處理現狀,也就是處理工程師們以往對管理的看法。

Google人資部門有一個資料導向的單位,稱為「人員分析」小組,這個小組進行嚴謹的分析,比較高評價經理人和低評價經理人,看看是否有決定性的結果,也就是這兩類經理人在團隊滿意度、團隊績效、人員流動率方面有哪些差異。

然後這個小組實地去了解這些經理人做了哪些事。

小組進行雙向匿名面談,這種面談是研究調查的最經典的標準做法。

之後小組向工程師們證明,「天啊,管理真的有很大的影響!」那是第一步驟。

第二步驟是改變。小組開始將調查結果實際應用到組織實務中。

小組改變了意見調查的項目,以反映他們在研究中發現的經理人特質。他們規畫了幾項訓練計畫,並且開始與經理人合作,這些經理人是工程、銷售或行政管理等部門裡的主要思考者。他們慢慢說服其他人,讓他們相信指導、授權等事情很重要。

第三步驟通常稱為「再凍結」,換句話說,就是使那些改變制度化。

接著,小組把這些實務納入獎勵制度和績效評核中。情況發展到最後,經理人變得在這些特質上表現更好,更有資格升遷。如此一來,小組把一個抗拒管理的文化,變成更樂於接受管理。

所以Google在推動變革時,實際上主要是仰賴這個人資分析小組。我想到,我從你在《哈佛商業評論》上發表的文章中看到,這個小組稱為「氧氣計畫」。仰賴一個人數很少的小組,來做變革管理的絕大部分工作,而不是要求組織內既有的經理人親自執行,由小組來做有哪些好處,或者可能有哪些風險?

Google顯然仰賴極少數的一群人。氧氣計畫小組最初只有三名成員。他們大多是高效能的統計學家,非常擅長分析,其中一、兩位還是博士,他們都擁有強大的統計背景。仰賴這樣一小組人,問題或風險在於孤立。如果小組的工作範圍很小,就很難向組織裡的其他人員宣傳。

為了克服那個問題,氧氣計畫小組進行大幅的擴展,包括在收集資料的過程中,甚至是在提出結果時。

小組採用的流程,我們稱為「將調查發現社會化」。他們找來公司裡的主要思考者。

他們也找來變革推動者。在工程部門,他們稱這些人為「技術顧問」。這些人是先鋒,率先思考Google內部的工作方式。

他們實際上進行一場又一場的簡報,使用統計分析,讓即將執行的人員了解,這確實是可行和可靠的分析。

若不這麼做,我認為那項變革行動會失敗。

據我了解,對管理最佳實務有基本熟悉度的人來說,從這項分析得到的一些結果,是相當顯而易見的經理人特質。但是,若不是拿一本《哈佛商業評論》來看看最佳管理實務是什麼,而改為自行從自家公司得到那些答案,有什麼好處?因為如同你提到的,分析小組發現的八種行為,其他優秀的管理思想家其實本來就知道了。

妳說的完全正確。在某個層次上來說,那些調查分析結果幾乎都是常識。好的經理人是好的指導者。

好的經理人授權,不會事事插手。

好的經理人生產力高,而且是結果導向。

他們會清楚溝通。

如同你說的,這完全是基礎管理學裡面的東西。自己做這項分析有兩大好處。

第一項好處是可信度。其實,我到過的每一個組織,都自認是獨一無二的。

他們總是說,「我們與眾不同。」要說服他們相信這些結果同樣適用於他們,唯一的方式是運用他們自己的資料。

尤其Google也自認是很獨特、與眾不同的組織。在很多方面,他們的確很獨特。說服他們的唯一方式,就是使用他們的資料。

實際使用本身資料的第二個好處是,你可以詳述這些伴隨著重要管理構想而來的行為,因此研究分析可以做得極為詳細和明確。

它不會詳細告訴你,「好的指導者」是什麼意思。那相當空洞。結果在Google,相當少人員能透過層級制度往上升遷。

Google是相當扁平的組織,所以問題在於,經理人如何在那種環境中指導員工?

許多指導需要有效的橫向行動,這是Google相當獨特的一點。

如果他們僅僅是閱讀一篇《哈佛商業評論》文章或是管理資料,就不會發現這一點。

這番話相當有幫助。非常謝謝你,大衛。

我很樂意,莎拉。(林麗冠譯)



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