超級上司的必備條件

What it takes to be a superboss
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超級上司是幫助別人提升自我的人。他們贊助很多有才華的人。這就像是你觀察某個產業,發現那個產業裡有個上司,有很多人為他工作。你想知道那個人是誰,他怎麼訓練出這麼多人才。這個人就是超級上司。

嗨,我是《哈佛商業評論》編輯艾莉森.比爾德,今來的來賓是席尼.芬克斯坦,他是達特茅斯大學塔克商學院教授、《超級上司》(Super Bosses)這本書以及《哈佛商業評論》一篇相關文章的作者。

席尼,非常謝謝你的蒞臨。

很高興跟你聊天,艾莉森。

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):首先想請教你,超級上司的定義是什麼。

席尼.芬克斯坦答(以下簡稱答):超級上司是幫助別人提升自我的人。他們贊助很多有才華的人。

這就像是你觀察某個產業,發現那個產業裡有個上司,有很多人為他工作。你想知道那個人是誰,他怎麼訓練出這麼多人才。這個人就是超級上司。

問:你是怎麼開始研究他們的?

答:我是個美食家,對主廚這一行很感興趣。我研究愛麗絲.華特斯,也就是潘尼思小館著名的老板兼主廚。

她發起「產地直送餐桌」有機食物運動。我開始觀察餐館裡替她工作、後來名列美國餐廳名人錄的各種人。觀察他們之後,你會覺得,「哇,怎麼會有人對那個產業擁有這麼大的影響力。」大致是遵循那兩種方式,我的研究就是這樣開始的。

問:你還研究了哪些人?

答:我研究了很多不同的人。

舊金山49人隊前教練比爾.沃爾希是很好的例子,研究他的助理教練、前助理教練,他們後來都成為國家美式足球聯盟(NFL)總教練,其實在2015年,NFL的32個總教練,有20個都曾經在他底下工作。

問:哇,真驚人。這些超級上司有哪些做法是一般經理人所沒有的?

答:他們確實特別善於發掘特別傑出的人才。

例如,他們真的很重視某些特質,也許不是每一位經理人和領導人都重視那些特質。但我指的是極為優異的才智、創造力和極大的彈性。

例如諾曼.布林科,他創辦許多連鎖餐館、休閒餐飲業。他協助培養很多人,他的一位部屬在受訪時說,諾曼對雇用一壘手沒興趣,總是尋求能擔任所有位置的棒球好手。他想要對各種業務都能應付裕如的全才。

問:超級上司怎麼發掘這些罕見的人才?

答:超級上司也會在不尋常的地方尋找人才。例如,他們當然也會考慮資歷,並按照標準流程來面談,但他們隨時都在留意人才 ...他們有點像星探。例如,醫療業巨擘美國醫院公司(HCA)擔任執行長多年的湯米.傅利斯特(Tommy Frist),他看出有一位物理治療師有極大潛力,於是給她一個機會,那成為進入長字輩階層的途徑。或者再以比爾.沃爾希為例,他在NFL為少數族裔助理教練成立第一個少數族裔研究員計畫,其中許多人完成那個計畫,成為總教練。因此,在各種地方尋找各種人才,是真正的重要工作。

問:好的。超級上司得到人才後,會怎麼培養他們?他們如何將這些有才智、創造力和彈性的人,轉變成像自己那樣的明星?

答:超級上司做很多不同的事情。他們會設定高期望,而且經常如此。如今每個人都處在24小時全年無休的世界,但超級上司加入別的東西,那就是啟發。

超級上司讓部屬相信自己是萬中選一,是可以成就任何事情的人。

羅夫.勞倫常對自己的團隊說,「我們是人人追隨的對象,別人看我們怎麼做,就會跟著做,我們設立了標準。」因此,超級上司實際做的,是對部屬灌輸強大的信心。眾所周知,信心是獲得巨大成就的必備條件。無論如何,你會看到,那是超級上司所做的重大事情之一。

問:是的。但是你設立高期望之後,怎麼確定部屬會達到這些期望?

答:超級上司是很嚴格的教育班長。他們當然期望你表現良好,他們會和你密切合作。

超級上司不只是委派重大任務,然後放手讓部屬去做。他們會委派任務,但也會親自參與和部屬一起工作。我在書中將這種情況比喻為師父和徒弟。超級上司是這些徒弟的師父。想一想「師徒關係」。現在哪裡找得到「學徒制」這種觀念?現代人甚至不再用這個詞彙了。但其實,這些超級上司重新應用了那個詞彙。我這麼說,實際上是指超級上司會委派重大任務,但有時會和部屬攜手合作,把該完成的事情做好。

問:而且不會事必躬親做微觀管理?

答:超級上司的做法其實很接近微觀管理了。許多人並不明白這一點。我認為大多數人都以為授權是一回事,而微觀管理是另一回事。我想那並不正確。我認為那是可以同時進行的兩件事。你可以大幅授權,也可以不這麼做。你可以事必躬親,也可以只是稍微事必躬親。它們不一定是同一類事情。因此,超級上司所做的,就是以一般人認為不尋常的方式,來結合這些做法。大幅授權的人,和我所謂的稍微事必躬親的人,他們願意親自介入,和部屬一起動手。

問:是。我們已經談過聘用人才的做法,也談過培養人才的辦法,這些超級上司有特定的領導風格嗎?

答:他們全都是偉大的創新者。

超級上司在他們本行裡是創新者。對於如何管理員工和培養人才,超級上司採用各種創新的做法。但是就整體的領導風格而言,超級上司各有不同的個性。有些超級上司真的很嚴厲,有些則比較會培育和提供支持。還有一類超級上司,我稱之為離經叛道者,例如羅夫.勞倫就是離經叛道者,他極富創造力,一心要完成使命和發揮潛力。因此,他們的熱情會吸引其他人投入他們所從事的工作。就某種意義來說,部屬最後是跟在師父的身邊學習。

問:對。你列舉的人物,顯然都是他們業界的傳奇。很難想像一個普通的主管會認為,「噢,這些人做的事,我全都會做。」所以我們知道你對你諮詢的高階主管提供哪些建議,讓他們了解如何更像超級上司。

答:對。你開始讀到這部分時,可能會感到怯步。你讀到比爾.沃爾希和羅夫.勞倫的事蹟,會說,「噢,我要怎麼樣才能做到那個地步?」但其實,你可以做各種不同的事。其實在這本書,在這些篇章裡,我也有一大堆構想。你不見得會在一夕間變成那種等級的天才超級上司。但我發現,任何人都可以變成超級上司。如果你願意的話,可以提升自己的超級上司潛力,或是我所謂的超級上司商數。你可以做到這點,方法是在較小的環境中採用這些做法,並在過程中學習,以培養這些不同的能力。結果證明,這一切完全是可以傳授的。

問:好極了,我們全都可以指望自己更像超級上司。非常感謝你撥時間上節目。

答:很高興能來這裡和你談話,艾莉森。(林麗冠譯)



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