寶僑內部的「成長工廠」

Inside P&G's Growth Factory
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我們把寶僑視為創新發電廠,它在創新上真的是全球最好的公司之一,但如果你回頭看十年前,寶僑面臨了一些挑戰;如果看過它的創新計畫成功率,就知道只有大約15%。也就是說,寶僑的創新只有15%符合營收與獲利目標。成功的創新平均規模都相當小。你分析數字,寶僑的創新組合不足,那表示什麼?創新組合不夠強大,無法符合公司的成長目標。

莫斯:嗨,我是《哈佛商業評論》資深編輯賈第納.莫斯,很高興今天邀請到史考特.安東尼。史考特是創見策略顧問公司董事總經理,他與人合著《哈佛商業評論》2011年六月號的一篇文章〈寶僑推升三倍創新力〉(How P&G Tripled Its Innovation Success Rate),史考特,謝謝參加本節目。

安東尼:謝謝邀請我,賈第納。

莫斯:我們待會兒談論寶僑是怎麼成立新成長工廠,在這之前,你可否談談這項要務的起因和內容?

安東尼:我們把寶僑視為創新發電廠,它在創新上真的是全球最好的公司之一,但如果你回頭看十年前,寶僑面臨了一些挑戰;如果看過它的創新計畫成功率,就知道只有大約15%。也就是說,寶僑的創新只有15%符合營收與獲利目標。成功的創新平均規模都相當小。你分析數字,寶僑的創新組合不足,那表示什麼?創新組合不夠強大,無法符合公司的成長目標,後來公司設立一些相當認真的成長目標,如今是營收大約 800 億美元的公司,它試著以有機方式達到大約5%的年成長率;相當於每一年擁有大約 40 億美元的新成長!和孩之寶(Hasbro)這樣的公司差不多。因此寶僑了解,他們十年前必須做的事情是,改變從事創新的方式,這樣就能夠提高成功率,增加計畫的規模,進而擁有能讓公司一再確實符合成長目標的組合。

莫斯:這項策略的核心,就是你在文章中稱為「新成長工廠」的部分。你可以說明「新成長工廠」是什麼嗎?

安東尼:當然可以。在寶僑的策略核心中,新成長工廠是透過創新追求成長的系統化方式,特別是提出能改變現有市場或建立全新市場的構想。工廠有六個要素, 第一個是擁有適當的原料,對寶僑而言,這表示要投資大量的時間和金錢從根本了解消費者和市場;一年要花大約4億美元。另外要大幅投資研發,一年要花大約20億美元。它是著名的連結開發計畫,要從公司外部取得構想。接下來的部分是工廠裡進行的活動,你可以將良好的原料帶到工廠中,將原料變成真正的事業。遵循逐步式的流程取得原料,將它化為構想,再測試構想,然後在市場上推出。工廠裡必須有技術良好的操作人員,這些人知道作業方式,在創新上擁有經驗,能夠做對的事情來增加成功率。第四個要素是流程手冊:逐步式手冊可以協助人們以適當方式做這項工作。你得確定,這全都是以適當的方式來運作。第五個要素是儀表板。在任何特定時候,寶僑可以針對它進行的每一項計畫告訴你:這項計畫的潛力如何?已投入多少資源?進行商業化需要多少資源?位在創新流程中的何處?接著他們可以根據生產時程表檢查儀表板。在工廠中需要生產什麼?需要從中得到什麼?他們應該致力於哪類的構想?做好這一切之後,在領導人之間的重要對話中灌輸這些資訊,以確定適當的資源能投入適當的地方,提供寶僑需要的成長。

莫斯:你能否說明,所有這些變動部分如何整合,以建立經過測試的創新市場。

安東尼:當然可以。我舉幾個我認為有助於實現計畫的例子。我會舉兩個截然不同的例子。我要談的第一個例子是「汰漬乾洗店」。幾年前,寶僑的一個團隊有個構想。對美國大部分消費者而言,乾洗的經驗都不怎麼愉快。你得拿衣服到乾洗店;這樣做不太方便。到乾洗店的感覺也不太好,你得先停好車,再把衣服拿進店裡。寶僑說:「要是我們從顧客至上的角度來處理這個問題,在乾洗店內設計一個真正令人愉快的經驗呢?要是有儲物櫃供人們存放自己的衣物呢?要是設立一個得來速窗口,讓人們可以投入自己的衣物呢?我們有一些專屬技術,能對消費者提供特殊的好處。如果我們將這一切整合,會怎麼樣?現在理論上看起來都很好,但重要的是,寶僑必須在市場中測試這個構想,因為它是截然不同的商業模式。它不是試著要向你我推銷,而是試著要向乾洗業者推銷,乾洗業者會為地方加盟權利支付一百萬美元。因此,幾年前,寶僑在堪薩斯州開設三家測試店,希望了解理論上極為看好的計畫成效如何。它真的會轉化為市場嗎?後來一切看來順利,所以就繼續推行構想。事實上,寶僑甚至成立專門處理這類事宜的分支單位,名叫「靈活追求加盟」(Agile Pursuits),因為這類業務與寶僑的核心業務相差甚遠。從一個構想進展到在市場中經過測試的提案,再進展到看似有一些實質成長潛力的東西。

舉個完全不同的例子;地點在印度,大約十年前有個有趣的故事,當時還未成為寶僑家族一份子的吉列說:「我們必須追求印度市場,畢竟印度男人臉上有很多鬍子,而且許多人在刮鬍子時都使用單刃刮鬍刀。如果我們推出鎖定印度市場的簡單便宜刮鬍刀,會怎麼樣?」吉列開發刮鬍刀,在印度消費者當中測試,並且在市場上推出,結果徹底失敗。你自問:「為什麼這種情況會發生?你在哪裡進行測試?」吉列是位於波士頓的公司;他們在麻省理工學院對印度消費者進行測試,那些消費者當然與住在印度的消費者略有不同。因此當寶僑幾年前決定要重新進行這項測試時,它派遣研究人員飛往印度。研究人員在印度共花了大約兩千小時觀察消費者如何刮鬍子,以及刮鬍子時面臨的限制,然後再設計一款專門針對消費者獨特需求的產品。這項名叫 Guard 的產品在 2009 年底推出,是相當有意思的產品,我今天帶了一個來。這項產品零售價是 15 盧比,也就是 0.33 美元,補充包售價是 5 盧比,約為 0.1 美元。這不是精簡技術所得到的產品,事實上,它有一些真正獨特的部分,如果你檢視刀刃正面,會發現它包含一種特殊技術,你把刀刃浸到一杯水中,毛囊會輕易脫落,因為大部分人不用水來刮鬍子,這些是新成長工廠打算要製造的產品:汰漬乾洗店,截然不同的商業模式; Guard刮鬍刀,一個超低價又令人滿意,可以接觸到印度數億名消費者的解決方案。

莫斯:寶僑設立新成長工廠,學到哪些最重要的教訓?

安東尼:第一個關鍵教訓是,工廠和核心業務有一些令人驚訝的連結。現在的學術著作中,有很多談論如何針對創新進行組織。有些人主張成立獨立研發(skunkworks)的組織,有些人主張由「一心可二用」的領導人管轄「相異但相連」的組織。我們在建立這個工廠時發現,工廠和企業需要以幾種不同的方式緊密連結。其中一種方式很明顯,核心業務創造現流量,供應新成長工廠營運所需。你當然得尊重和了解那一點,並且在組織內作出明確的創新。第二點,核心業務具有影響工廠成敗的能力。舉個簡單的例子,寶僑有個大品牌是施威拂快速清潔產品系列;在大約十年中,施威拂成為十億美元品牌,因為寶僑可以運用本身的絕佳能力,和沃爾瑪和其他零售商合作。寶僑若不將這些技能運用在新的成長行動上,那就太不智了。當然,處理這類事情一定要小心,因為每一種能力都有一種責任。但這類事情中,有一些可能真的會促成成功。另一件屬於重要連結的事情是,有時候新的成長工廠會得到有趣的見解,這些見解反過來強化核心業務。我們在這篇文章的一個例子裡談到,有支團隊從事一項計畫,想在新興市場嘗試加快以紙尿褲取代傳統尿布。團隊了解,如果小孩穿高吸收性的紙尿布,就可以睡得較久,而且認知能力會提升,腦部也會發展得更好。這項見解反過來強化核心的幫寶適系列,協助它加速在新興市場的成長。

我們在快速瀏覽文章的撰寫流程時,發現一件很有趣的事:在趕上最後截稿期限之前大約兩週,我們得知關於文章所舉的一個例子,也就是可以快速清潔衣服的品牌產品Swash,寶僑決定停止對這項產品投資。現在我敢斷定,在許多情況中,我們得快點想辦法從文章抽出那個例子,因為你絕不想要談論失敗。但是在那個情況中,我們在段落最後多加了一句,內容是:寶僑決定停止投資,但那沒有關係,因為寶僑從中得到經驗,這項經驗會在組合中傳達其他事情。

莫斯:你提到寶僑的資源,但大部分公司都沒有這樣的規模,小公司如何利用成長工廠的機會?

安東尼:我會請任何企業思考兩件事。第一件事是思考他們是否以系統化的方式,透過創新來追求成長。我也會建議,企業若是指望目前從事的生意提供超過90%的成長,但光是在更多地方做得更好,並不足以因應目前環境中的一些挑戰。不論你的企業有多大,你所屬的產業不斷變化,你所做的事情不斷變動,你需要思考的,不只是如何把事情做得更好,還要思考如何用不同方式做事。我希望,從工廠得到的許多教訓,可以幫助企業以有力的方式做到這點。第二件事是,即使你沒有創新行動組合,即使你手邊已經有事情要做,仍可想想寶僑處理創新的方式;它是以深層的消費者見解作為基礎。寶僑試著找方法將見解轉化為可測試、進而上市的提案,預估人們實際看到真正的產品時,會發生什麼事。寶僑獲知令他們驚訝的事情時,就會反覆去做。對一心追求創新事物的人來說,那是實用的見解。所以我提供這兩項教訓,供其他可能沒有寶僑這些資源的企業參考。

莫斯:最後,用一兩句話總結。你要奉送領導人哪一句話?

安東尼:如果創新對你很重要,我會主張,創新對每一個領導人都重要,因為目前的市場混亂不已。你必須在創新上投注時間,創新這種東西不是忽然產生,需要非常仔細的監督,以及組織裡大部分資深領導人的徹底投入。

莫斯:史考特,謝謝你。史考特.安東尼是創見策略顧問公司董事總經理,你可以在HBR.org看到他的文章和更多資訊



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