打造顧客導向的事業

Creating a Customer-Centric Business
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這個論點主張現在是這樣做的好時機,不只是因為我們剛脫離不景氣,也因為經濟裡出現一些根本的變化。你看一下過去十年的狀況,會看到顧客有更多的資訊和選擇。在此同時,競爭對手日益全球化,他們都在競爭同樣的荷包。所以在競爭激烈的市場中,如果企業不懂得改變經營,會經營得很辛苦,其實在經濟不景氣之前,就已經有這樣的現象了。

葛琳:歡迎來到哈佛商業評論的HBR IdeaCast,我是莎拉‧葛琳。今天來上節目的是哈佛商學院的藍傑.古拉地教授,也是《重組堅韌組織》(Reorganize for Resilience)的作者。非常感謝您來上節目。

古拉地:很高興來這裡。

葛琳:我想先請問您「重組」的概念。因為以當前的經濟局勢來看,重組流程聽起來很辛苦。現在真的是這樣做的好時機嗎?

古拉地:這個論點主張現在是這樣做的好時機,不只是因為我們剛脫離不景氣,也因為經濟裡出現一些根本的變化。你看一下過去十年的狀況,會看到顧客有更多的資訊和選擇。在此同時,競爭對手日益全球化,他們都在競爭同樣的荷包。所以在競爭激烈的市場中,如果企業不懂得改變經營,會經營得很辛苦,其實在經濟不景氣之前,就已經有這樣的現象了。「重組」不是某種行銷理念。而是真正思考你的企業和運作方式。所以,與其說現在的時機適合重組,不如說現在適合重新定位事業方向。

葛琳:但我想再進一步追問一下,我們都知道顧客是關鍵。是什麼因素阻礙公司?為什麼我們不能更努力做好已經在做的事就好了?

古拉地:我想部分原因在於這道理講起來很容易。這些都是老生常談,畢竟有哪家公司會說:「不,我不想做到顧客導向。」「不不不,那不是我。」「不不不,別跟我談那個。」每個人都想那樣做,這種口號很多,但大家搞不清楚那究竟是什麼意思。我想他們也低估了那實際上有多難。那不是表面的銷售重新定位、市場重組。如果你認真看待這件事,那是攸關企業。

葛琳:您可以舉個例子,說明哪家公司真正理解這點嗎?或許也可以再舉一個不懂這點而失敗的例子。

古拉地:其實書中有很好的例子,那就是百思買和電路城。兩者定位一樣,都是賣消費電子產品。但其中一個已經走入歷史,一個仍在業界,有時可能跌跌撞撞,但目前狀況還不錯。那是百思買,如果你觀察百思買的作法,其一是了解我的顧客是誰?他們想要什麼?他們發現公司的顧客有55%是女性,她們普遍討厭去百思買的購物經驗。因為那是男性為男性設計的商店。不是女性導向的商店。所以,第一是瞭解我的顧客是誰?接著是問,顧客如何購物?他們發現顧客裡面有很多種女性區隔。但一般女性通常會一次買多項產品,而不是一次買一項。如果她們是買數位相機,她們到那裡除了買數位相機以外,也會買印表機、連接線、軟體,或許還有筆電,有的沒的全買了。男性去那裡只買一個東西,我需要DVD播放器。我走到DVD播放器那一排,我想找DVD播放器的專家談談,我想看27台不同的機種,從中挑一台。我還有很多優惠券,男人買電子產品會貨比三家。買別的東西不會這樣,只有買電子產品時是這樣,那就像格鬥一樣。相反的,女性對價格不是那麼敏感,這就是百思買發現的情況。但是,你如何決定,怎麼獲得生意呢?在百思買裡,他們是按產品類別擺放商品。他們讓產品業務員負責個別的產品,負責數位相機的業務員不見得和銷售相片印表機的業務員溝通,也不見得和銷售軟體、連接線和配件的業務員溝通。所以你要如何讓組織內部瞭解市場的發展是那樣?我覺得,成功有時會讓人自滿,衍生內視文化,我在書中稱之為「由內而外」。我們只注意自己生產什麼,如何出售,而不是先看外面,然後往裡面看。

葛琳:所以聽起來您的意思是說,各自為政是一大問題是嗎?

古拉地:那是我想勾勒的關連性。我一開始說,我們來看市場狀況、經濟、商業環境,接著說顧客導向很重要。然後我說,阻礙公司朝顧客導向發展的最大障礙,是組織裡那些各自為政的單位。因為組織裡難免有各自為政的單位,需要分工管理組織。但問題是,多數的公司裡那些各自為政的單位是想解決20世紀的問題。他們是按產品及地理位置編制,因為上世紀的問題是生產和配銷。我們已經過了那個年代,但公司仍像古蹟一樣。當顧客還是按產品或區域來買東西時,你按產品及地理位置編制是有效的。但是當顧客向你買多項產品,跨不同地理區時,問題就出現了。

葛琳:我們來談一下這個世紀和下一波熱潮。您在書中提到,下一波熱潮中包括所謂的「連結」。那是什麼,為什麼那是未來取悅顧客的方式?

古拉地:在建立「連結」之前,你必須先轉變身份,你必須開始相信,我在這裡不是為了賣產品。而是為了幫顧客解決問題,那些我想負責的問題。一旦你轉換身份,你不再管所有產品是否都是你生產的。你開始說:「我想負責那個問題。」以iPhone為例,你看iPhone時,我把我的iPhone拿出來,讓妳看我也有一支。有些人說這個裝置裡有90%的組件不是蘋果製造的。有些人說,我自己不確定,沒人確切知道他們的營收是怎麼分的,因為蘋果並未細分,但是有一半營收是蘋果的。那是挺好的商業模式對吧?在此同時,app商店裡有數十萬種app,全都不是蘋果做的,那些app增添了很大的價值。我的意思是,蘋果針對一些他們想負責的問題定位自己。讓整個生態系統(這是最近很紅的一個詞)幫我們生產,或是和我們一起生產。所以我們定義自我的方式不是按……這家公司二十年前還自己製造印表機的連接線,他們以前自己製造一切東西。我也舉了其他公司為例,他們是這個理念的先驅,他們說:「我真的想了解顧客和市場,我希望發揮創意,更全面、深入地瞭解他們。」「然後,我想匯集答案,像個總承包。」

葛琳:我們來談一下這流程是怎麼走的,因為您說您需要經過幾個階段才能建立連結。如果您在公司裡採行這些策略,如何知道自己在進步,而不是像在鐵達尼號的甲板上走來走去?

古拉地:我做的一件事,是規劃這流程的各階段是什麼樣子。我在書中談到四個層級,但現在我只概略說明一下。我想,最初是從改變心態開始。你需要有好奇心,真的想瞭解你的顧客,還要有謙虛的心態。「他們比我更清楚他們想要什麼。」過程是從這裡開始。有了好奇心和謙虛的心態以後,你需要發揮創意,因為他們可能不會告訴你,他們確切想要什麼。沒人告訴賈伯斯我想要iPhone對吧?所以你先要瞭解他們的需求是什麼,然後發揮創意。

做到那樣之後,接著你開始調整組織的一切元素,促成事情的發生。就是把一切拼組在一起。這裡我想舉袋裝沙拉的例子。最近的公司都不像袋裝沙拉,因為他們忙著問:「你喜歡我的生菜嗎?」或「你喜歡我生菜的哪一點?」「我如何幫你把生菜弄得更好?」如果你想從生菜轉變成袋裝沙拉,你會說:「我不想在大量普及化的事業裡,我想真正瞭解什麼東西可為顧客增添價值。」如果我那樣做,就不會陷入大量普及化的陷阱中。我覺得那需要深刻的瞭解,現在大家可能會事後諸葛說:「噢天啊,袋裝沙拉,我知道啊!」那沒什麼大不了的,但是沒人那麼做。

葛琳:所以公司想解決的問題是什麼?

古拉地:很多公司不瞭解他們的顧客很忙碌。顧客都想過健康的生活,吃得健康,他們不想切菜和洗滌。對吧?我希望妳能體會我講的,我可以,不管我多想要健康,我就是不想切蔬菜和洗蔬菜。如果公司沒意識到這點,永遠都無法改變。

我舉的另一個例子是哈雷機車。哈雷發現顧客把買機車當成嗜好,他們追求嗜好以認識同好。以前嗜好是一種休閒,放鬆,抒壓的事。現在大家買東西,追求嗜好,是為了認識同好。當哈雷發現他們可以推出哈雷俱樂部時,他賣的不再是機車,而是一種生活型態。所以,除非你真的去瞭解「顧客生活是什麼樣子?」,加以吸收,並實際採取行動,你不可能有那樣的領悟,最後那部分是關鍵。

葛琳:藍傑.古拉地,非常感謝您今天來上節目。

古拉地:我的榮幸,很高興來到這裡。

葛琳:這本書書名是《重組堅韌組織》。想瞭解更多資訊,請上hbr.org。



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